Arbeiten Sie an einer Hochschule oder einer an­de­ren Wissen­schaftseinrichtung? Sind Sie in For­schung, Lehre oder Hochschulmanagement tätig oder vielleicht im Sekretariat, in der Pflege, im La­bor oder im tech­nischen Support? Gut, dann kom­­­men Sie wahrscheinlich in den Genuss pro­­fes­so­raler Füh­rungs­­­kunst.

Keine systematische Vorbereitung auf Führungsaufgaben

Das Wort „Kunst“ passt gut zum Führungs­han­deln an Hochschulen. Denn Kunst ist etwas, was nicht ganz einfach ist, oftmals eher beiläufig betrieben, von vielen gar als Luxus an­ge­se­hen wird und von dem manche sagen, dass es ganz und gar eine Frage des Geschmacks sei.

Dass sich Kunst auch erlernen lässt und viel mit Können, handwerklichem Geschick und dem Ein­­satz der passenden Techniken zu tun hat, im Übri­gen auch mit Feingefühl und einer be­stimm­ten Haltung gegenüber dem Betrachter, Zuhörer und Genießer, hat sich im Wissen­schafts­be­trieb natürlich auch schon längst herum­ge­sprochen. Gehandelt wird aber noch lange nicht so.

Denn eine Vorbereitung der Professorinnen und Professoren auf ihre Aufgaben in Personal­aus­wahl, Menschenführung, Projekt­management und so weiter erfolgt bislang – wenn überhaupt – kaum systematisch. Das Ergebnis von Be­ru­fungs­­­verfahren ist vor allem stark von der For­schungs­­leistung, ein bisschen von der Lehr­kom­petenz und fast gar nicht vom zu erwartenden Füh­rungshandeln abhängig. Ob und wie an­schließend geführt wird, hängt dann ganz vom Können und Wollen der Ausgewählten ab.

Zwischen Kooperation, Laissez-Faire und Autokratie

Die „Geführten“ (Promovierende und Pro­mo­vier­­te, technische und administrative Mit­ar­bei­ter/-innen im akademischen Bereich deut­scher Hochschulen) kamen in einer aktuellen Studie zu Wort. Sie schätzten anhand von Ver­hal­tens­beschreibungen (z.B. „delegiert an Mit­ar­bei­ter/-innen in einer Weise, dass diese das Gefühl einer echten Zusammen­arbeit haben“) den Führungs­stil „ihres“ Professors oder „ihrer“ Professorin ein. Es ergaben sich fünf Führungs­typen, die anhand der Auswirkungen des jeweiligen Führungs­­handelns verglichen wurden.

Als Idealmodell erwies sich die „gesteuerte Koo­pe­ration“ (24,5 Prozent der Professoren/innen): Eine Kombination aus einer engen, respektvollen Zusammenarbeit und einer aktiven Steuerung durch die Führungsperson, beispielsweise durch regelmäßige Zielabsprachen und Feedbacks zu Arbeitsfortschritten.

Bei der als überwiegend, aber nicht uneingeschränkt positiv erlebten „un­ge­steuerten Koo­pe­ra­tion“ (23,1 Prozent) ist diese Zielorientierung deutlich schwächer ausgeprägt. Nur gelegentlich oder auf Anfrage befasst sich die Führungsperson mit Planung oder Fort­schritten, pflegt jedoch eine respekt­volle und konti­nuierliche Kommunikation und beteiligt sich an gemeinsamen Vorhaben.

Von mäßiger Führungsqualität ist demgegenüber das von 20,9 Prozent beschriebene „gemischte Führungs­profil“. Hier gibt es zwar viele Frei­räume, doch es fehlt die „klare Linie“: Unsicher­heiten, Wider­sprüch­lich­keiten, Zick-Zack-Kurse sowie stim­mungs- oder personenabhängige Wechsel­bäder sind hier typisch.

Als besonders problematisch erweisen sich die zwei verbleibenden Führungstypen: Beim „un­be­­teilig­ten Nebeneinander“ (16,9 Prozent) ver­zichtet die Führungsperson auf Ziele, Feed­back und steuernde Eingriffe, kommuniziert nur unregelmäßig mit den Teammitgliedern und ist gedanklich oder physisch oft mit ganz anderen Dingen beschäftigt.

Die „herrschaftliche Füh­rung“ (14,6 Prozent) schließlich ist von ei­nem hohen Autoritätsanspruch der Führungs­person gekennzeichnet. Es mangelt hier häufig an Respekt, Wert­schätzung und Kommunikation gegen­über den Team­mitgliedern, denen allzu wenig Frei­raum und Eigen­ver­ant­wortung zugebilligt werden.

Erlebte Auswirkungen mangelnder Führungs­kunst: Verstärkte Gedanken an Jobwechsel, Promotionsabbrüche, geistige und arbeits­be­zo­gene Rückzüge, abwer­ten­de Ge­dan­ken über die Führungsperson – und nicht zuletzt unter­durchschnittliche Gesamt­leistungen des Teams auch auf wissen­schaftlichem Gebiet, in Forschung und Lehre.

… und welchen Führungs­typ erleben Sie?

Ihr „Chef“ betreibt eine gesteuerte Ko­opera­tion mit Ihnen? Seien Sie glücklich, die Chance lag nur bei 1:4! Kooperation ja, aber zu wenig Steuerung? Auch nicht schlimm, genießen Sie die Eigenverantwortung und die vertrauensvolle Basis Ihrer Kooperation. Gemischte Bilder? Freuen Sie sich über die guten Momente und ent­wickeln Sie Strategien, um mit den schlech­ten umzugehen. Sie erleben ein unbeteiligtes Nebeneinander? Schon schwieriger. Vielleicht können Sie auf kollegialer Ebene die Unter­stützung erhalten, die Sie brauchen, oder Sie nutzen den Freiraum und machen einfach das, was Sie selber für richtig halten, gelegentliche Berichte „nach oben“ inklusive. Doch gegen die herr­­schaftliche Führung ist leider bislang kein Kraut gewachsen. Versuchen Sie gar nicht erst, etwaigen Allmachtsansprüchen zu genügen oder sich diesen womöglich zu wider­setzen. Beides hilft nicht. Geordneter Rückzug, solange es geht, oder ein Arrangement auf Zeit.

Optimal wäre in jedem Fall gewesen, Sie hätten vor Ihrer Einstellung die künftigen Kolleginnen und Kollegen gefragt, welcher Führungsstil Sie erwartet und ob und wie man sich zurecht­finden kann. Und eine Reihe von vermeintlichen Defiziten kön­nen Sie auch selber aus­gleichen. Gefällt Ihnen die „Führung von oben“ nicht, dann probieren Sie doch einmal „Führung von unten“, anstatt zu warten, bis die Führungs­per­son von selbst ihr Verhalten ändert.

Ein wahrer Künstler lernt nie aus

Und generell gilt: Auch aus schwierigen Si­tua­ti­o­nen können Sie lernen. Wenn Sie selber später einmal in eine Führungsposition gelangen, über­legen Sie sorgfältig, welches Führungs­han­deln Sie persönlich als hilfreich erlebt haben und welches Sie Ihren eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern lieber nicht zumuten würden. Das Idealmodell ist ein kooperativer, respektvoller Umgang in Verbindung mit klaren Zielen, konkreten Aufgaben und regelmäßigem Feed­back. Auch und gerade in der Wissenschaft.

Und auch für die Führungsperson ist es nie zu spät, um diese Ideale immer wieder neu zu ent­decken. Manche Kunstwerke bleiben zeitlebens unvollendet, werden aber mit der Zeit immer besser. Und bedenken Sie: Viele Kunst­schaf­fende vor Ihnen haben erst spät ihre Berufung erkannt und die Geheimnisse ihrer Kunst entdeckt.

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Dieser Beitrag ist der Auftakt zu einer Serie, in der in loser Folge die fünf Führungstypen im Detail dargestellt werden. Ab­ge­schlos­sen wird die Serie mit der Frage, ob und wie sich „gute“ Führung in Hochschule und Wissen­schaft erlernen lässt – und was wir davon haben, wenn wir uns darum kümmern. Ein Vorab-Bericht zur Studie ist in der Unabhängigen Deutschen Uni­ver­sitäts­zeitung (DUZ 11/2009) vom 23. Oktober 2009 erschienen.

Die nächste Nachricht aus Schmidts kleiner Elfenbeinwelt erscheint voraussichtlich am 15. Dezember 2009 zum Thema “Wozu das alles? – Hochschulen im Reformfieber.”