Die Freiheit ist dem deutschen Hochschulwesen heilig. Zu Recht. Doch sie wirft manchmal mehr Fragen auf, als sie Antworten gibt: Ist Freiheit dasselbe wie Beliebigkeit? Ist sie das Gegenteil von Verbindlichkeit? Hat sie auch etwas mit Verantwortung tun?

Eine bemerkenswerte Interpretation des Freiheitsbegriffs stellt der Führungstyp „unbeteiligtes Nebeneinander“ dar. Rund 15 Prozent der Professorinnen und Professoren zählen nach den Ergebnissen einer deutschlandweiten Studie zu diesem Führungstyp. Ihr Führungskonzept in Kurzform lautet: Wer sich nicht einmischt, kann keinen Schaden anrichten, und wer nichts vereinbart, bringt auch niemanden in die Verlegenheit, etwas nicht zu erreichen.

Freiheit pur – aber mit Schönheitsfehlern

So sind die Arbeitsgruppen mit dem unbeteiligtem Nebeneinander von einer bunten Vielfalt gekennzeichnet, wie ein Mosaik oder eine wild wachsende Blumenwiese. Anything goes, es wird schon einen Sinn machen, und wenn nicht – ist es auch nicht schlimm. Gelegentlich geht ein Schauer nieder, oder der Wind bläst plötzlich aus unerwarteter Richtung. So kommt es bisweilen wie ein Schock, wenn das neue Semester plötzlich anbricht („Oh, schon wieder? Vielleicht sollten wir jetzt bald einmal die Lehrveranstaltungen planen…“) oder wenn ein Projekt zu Ende geht („Erstaunlich! Ihre Stelle läuft in zwei Monaten aus! Wir bräuchten rasch etwas Neues für Sie, nicht wahr?“).

Das ordnende Prinzip des unbeteiligten Nebeneinanders ist die Hoffnung, dass Dinge und Menschen schon ganz von selbst ihren Weg finden werden. Die Politik der Nicht-Einmischung ist oberste Maxime. Über Zeitpläne, Fortschritte und Perspektiven kann gerne geredet werden, wenn es denn sein muss, es stört ja im Grunde auch nicht weiter – aber bitte alles ganz frei und unverbindlich. Wenn Freiheit und Verantwortung gedeihen sollen, dann darf man sie nicht in ein Korsett aus Führung und Verbindlichkeit zwängen. Oder vielleicht doch?

… und wie erleben „Geführte“ das unbeteiligte Nebeneinander?

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter jedenfalls sind vom unbeteiligten Nebeneinander mit ihrer Führungsperson wenig begeistert. Während nur 15,1 Prozent diesen Führungstyp als insgesamt positiv erleben („Endlich kann ich tun und lassen, was mir gefällt.“), zeichnen 43,0 Prozent ein ambivalentes Bild („…andererseits fehlen mir Absprachen, auf die ich mich verlassen könnte.“), und 41,9 Prozent empfinden diesen Führungstyp als durchweg negativ („Ehrlich gesagt, das bringt rein gar nichts.“).

Die Qualität der Arbeitsbeziehung zur Führungsperson wird überwiegend kritisch gesehen: Sie ist zu lose, um als Stütze erlebt zu werden. Mangels eines inneren Zusammenhalts ist auch Fluktuation ein großes Thema: Nichts, vor dem man flüchten müsste, aber auch nichts, was einen hier noch hält – fast die Hälfte erwägt zu gehen. Und auch die Produktivität der Arbeitsgruppen mit unbeteiligtem Nebeneinander fällt vergleichsweise bescheiden aus.

Führung von unten statt verschenkter Potenziale

Die Tragik des unbeteiligten Nebeneinanders liegt darin, dass viele Potenziale der Arbeitsgruppe verschenkt werden, womöglich in dem gutem Glauben, dass die Freiheit keiner Führung bedürfe, unter ihr vielleicht sogar Schaden nähme. Zumeist ohne böse Absicht übersieht die Führungsperson, dass sich ihre Mitarbeiter/-innen in Administration, Technik, Forschung und Lehre, ihre Promovierenden und Promovierten eine gemeinsame Richtung erhoffen, nach mehr Verbindlichkeit sehnen und dass es ihre Aufgabe als Führungsperson sein könnte, die Arbeitsgruppe durch Ziele, Absprachen und Präsenz zu mehr als nur zur zufälligen Summe der einzelnen Teile zu machen.

Doch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind diesem unbeteiligten Nebeneinander nicht etwa hilflos ausgeliefert: Wenn die „Führung von oben“ nicht funktioniert, dann wirkt vielleicht etwas „Führung von unten“: Gehen Sie mit konkreten Fragen in Besprechungen. Schlagen Sie Zeitpläne, Termine, Meilensteine vor. Signalisieren Sie, dass Sie Absprachen nicht als Bedrohung, sondern als wertvolle Unterstützung empfinden. Verleiten Sie Ihren Professor oder Ihre Professorin zu konkreten Aussagen und Vereinbarungen – die Sie am besten gleich schriftlich festhalten, Sie wissen schon warum. Und verzweifeln Sie nicht gleich nach den ersten Metern. Überraschen Sie Ihre Führungsperson wiederholt mit Ihrem Wunsch, ein bisschen weniger Freiheit gegen ein bisschen mehr Führung einzutauschen.

Freiheit und Führung in eine neue Balance bringen

Und wenn Sie als Professorin oder Professor das Gefühl haben, dass Sie in ein unbeteiligtes Nebeneinander geraten sind – riskieren Sie mal etwas, machen Sie die Unbeteiligten zu Beteiligten und das Nebeneinander zu einem Miteinander. Wählen Sie ein erstes Beispiel aus (z.B. ein kleines Forschungsprojekt) und wagen Sie einmal „ein bisschen Führung“. Laden Sie Ihre Team ein, Sie dabei zu unterstützen. Verständigen Sie sich auf eine Handvoll Ziele, lassen Sie sich auf einen Zeitplan und verteilte Aufgabenpakete (schriftlich, konkret, für alle sichtbar) ein und beobachten Sie einfach, was geschieht. Vielleicht gefällt es Ihnen…

Und gehen Sie auf eine kleine Entdeckungsreise durch Ihre eigenen Vorannahmen und Überzeugungen zum Verhältnis zwischen Freiheit, Verantwortung, Verbindlichkeit und Führung.

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Die nächste Nachricht aus Schmidts kleiner Elfenbeinwelt erscheint voraussichtlich am 15. Juni 2010 zum Thema “Heiter bis wolkig – Aussichten für die Zeit nach der Promotion”.