Professorales Führungshandeln ist vielfältig. Die einen herrschen, die anderen steuern, wieder andere sind gedanklich ganz woanders. Die „ungesteuerte Kooperation“ ist ein Führungstyp, der viel Gutes mit sich bringt und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern große Freiheit schenkt. Rund ein Viertel der deutschen Professorinnen und Professoren zählen nach einer aktuellen Studie zu diesem Führungstyp. Was zeichnet die „ungesteuerte Kooperation“ aus?

Viel Kommunikation, viel Bereitschaft zur Kooperation…

Keine Frage – meistens ist alles sehr angenehm und harmonisch. Mit jedwedem Anliegen kann man sich an den Chef oder die Chefin wenden. Er oder sie nimmt sich viel Zeit, ist interessiert, versucht zu fördern und zu unterstützen: Die Verantwortung für die „Geführten“ ist spürbar. Fortschritte werden mit Begeisterung aufgenommen, Möglichkeiten werden eröffnet, Kontakte geknüpft, Hindernisse aus dem Weg geräumt. Wenn es Lob gibt, dann kommt es von Herzen, und wenn es Kritisches zu sagen gibt, dann steht der Wert der Mühe nicht in Zweifel, Kritik verbindet sich mit konstruktiven Verbesserungsvorschlägen.

Besprechungen gibt es bei der „ungesteuerten Kooperation“ häufig, sowohl im Team als auch mit den Einzelnen. E-Mail-Verteiler „an alle“ werden gerne genutzt – jedwede Information könnte wichtig sein, irgendwem wird sie schon weiterhelfen. Vielleicht gibt es einmal pro Semester sogar eine Klausursitzung, wo alle ihre Ideen austauschen, sich auf den aktuellen Stand bringen – wunderbar! Und keine wichtige Entscheidung wird getroffen, ohne diejenigen mit einzubeziehen, die es betrifft. So ist es richtig, das ist fair.

Und die Ideen sprudeln: Man könnte dies, man könnte jenes. Und wie wäre es, wenn sich jemand auch noch an diesem interessanten Projekt beteiligen würde!

Grafik: Führungstyp „ungesteuerte Kooperation“ (N = 138 von 597 beschriebenen Führungspersonen; Tortengrafik: %-Verteilung der verbalen Gesamtbeschreibungen des erlebten Führungshandelns; Balkengrafik: nach Antworttendenz zusammengefasste Aussagen der Mitarbeiter/-innen zu ihrer Arbeitssituation sowie Mittelwerte auf 7-stufiger Antwortskala mit 1 niedrigster, 7 höchster Ausprägung; Quelle: Schmidt & Richter, 2009, Zwischen Laissez-Faire, Autokratie und Kooperation: Führungsstile von Professorinnen und Professoren. Beiträge zur Hochschulforschung, 31 (4), 8-35, S. 26).

… aber wenig aktive Beteiligung, wenig Steuerung.

Aber irgendwie ist das manchmal auch alles ein bisschen zuviel des Guten. Was ist wichtig? Was ist nicht so wichtig? Auf welchen Zug springen wir auf, welchen lassen wir vorbei fahren, und überhaupt – in welche Richtung soll es eigentlich gehen?

Das ist die große Schwäche in der „ungesteuerten Kooperation“ – zum Glück aber auch die einzige. Die Chefin oder der Chef versteht sich als Impulsgeber, als Netzwerker, Moderator und Unterstützer. Nicht jedoch als Organisator, Macher oder Manager. Nach Besprechungen schwirrt den Beteiligten nicht selten der Kopf. Ja, wir haben über alles gesprochen – aber welche konkreten Ergebnisse gab es dabei? Wer tut jetzt was, bis wann, und mit welchem Ziel?

Kultur der Unverbindlichkeit – nicht ohne Folgen

Es bleibt also häufig bei einer gewissen Kultur der Unverbindlichkeit, die einige Nachteile mit sich bringt. Die Produktivität des Teams liegt unter dem, was möglich wäre – wer keine Ziele setzt, riskiert, sie nicht zu erreichen. Auch die Fluktuationsneigung, von milden Varianten bis hin zum Promotionsabbruch, ist gegenüber dem Idealzustand erhöht – denn wenn alles unverbindlich ist, dann auch die Zugehörigkeit zum Team.

So kommen in einer Studie zum Führungshandeln von Professorinnen und Professoren die akademischen, administrativen und technischen Mitarbeiter/-innen zu dem Schluss, dass die Zusammenarbeit bei der „ungesteuerten Kooperation“ häufig gut ist, häufig jedoch auch ambivalent. Vermisst werden Struktur, Organisation, Klarheit, Verbindlichkeit.

Struktur stärkt Vertrauen und schafft Raum für Freiheit

Was tun? Wenn Ihr Chef, Ihre Chefin eine ungesteuerte Kooperation mit Ihnen betreibt, dann freuen Sie sich zunächst einmal über die offene, herzliche, enge Kommunikation und genießen Sie diesen Rückhalt. Falls es Ihnen an Verbindlichkeit mangelt und Sie manchmal das Gefühl haben, dass zu viele Dinge gleichzeitig angefangen und zu wenige davon zu Ende gebracht werden – dann riskieren Sie mal den Widerspruch. Bei der „ungesteuerten Kooperation“ ist das Verhältnis zwischen Chef/Chefin und den Geführten so stabil und das Interesse an den Mitarbeitern/innen so stark, dass ein gelegentliches „Nein“ oder die Frage „Wozu?“ nicht schadet.

Im Gegenteil. Es besteht die Aussicht, dass Sie noch enger zusammen rücken. Wer Ihre Grenzen kennt, kann sie respektieren, und wer Ihren Wunsch nach Struktur spürt, kann versuchen, ihn zu erfüllen. Helfen Sie Ihrem Professor, Ihrer Professorin: Machen Sie selbst einen Zeitplan, strukturieren Sie Dinge vor, bieten Sie Alternativen an, um Prioritäten festzulegen („Wollen Sie A oder B? Beides gleichzeitig geht nicht…“).

Und Sie selber, wenn Sie Chef oder Chefin sind? Falls Sie vermuten, dass Sie eine „ungesteuerte Kooperation“ betreiben: Das, was am meisten zählt, beherrschen Sie schon längt – Vertrauen, Respekt, Kommunikation. Nutzen Sie diese Stärken, um die größte Schwäche Ihrer Zusammenarbeit auszugleichen: Fehlende Steuerung. Wenn Sie nicht selbst die Person sind, die Struktur und Organisation schafft – dann erlauben Sie Ihrem Team, dies zu tun. Und falls nicht alles gleichzeitig geht, dann wird es vielleicht nacheinander möglich sein. Hegen Sie einen gesunden Zweifel an der Idee, dass die Freiheit bedroht wird, wenn Sie ihr eine Struktur verleihen. Denn Struktur schafft Raum für Freiheit.

… diese Nachricht als PDF

Dieser Beitrag ist Teil einer Serie zum professoralen Führungshandeln. Die nächste Nachricht aus Schmidts kleiner Elfenbeinwelt erscheint voraussichtlich am 15. Februar 2010 zum Thema “Hochschuldidaktik – Pivatangelegenheit oder strategische Querschnittsaufgabe?”