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Alles so schön kuschelig hier

VON INGE KUTTER

Psychologen propagieren eine neue Einfühlsamkeit in den Chefetagen. Macht das wirklich alle glücklicher?

Alles so schön kuschelig hier© kantver - Fotolia.com"Transformationale Führung" führt zwischen Mitarbeiter und Chef zu einem Verhältnis auf Augenhöhe
Deutschlands Chefs sind eine Katastrophe. Das muss man wohl denken, wenn man in einer Buchhandlung die Regalmeter mit den Karriereratgebern überfliegt. Vom Feind in meinem Büro ist dort die Rede, Mein Chef ist ein Arschloch, heißt es, Ihrer auch? Das halbe Land scheint Tipps zu brauchen, wie man Vorgesetzten am besten begegnet, diesen "Affen" und "Idioten" - und das sind noch die harmloseren Schimpfwörter, die man auf den Buchcovern findet.

Das Marktforschungsunternehmen Gallup misst jährlich, wie zufrieden Deutschlands Angestellte sind (siehe So wollen wir arbeiten). Viele sind unzufrieden und nennen Führungsprobleme als Ursache für ihr mangelndes Engagement. Ein schlechter Chef, so die Erklärung, sorge für so viel Frust im Büro, dass sich die Mitarbeiter daran aufrieben, anstatt an ihre Arbeit zu denken.

Dabei ginge es auch anders, glaubt man den Erkenntnissen der Organisationspsychologie. Sie propagiert schon lange einen Führungsstil, mit dem Vorgesetzte ganz persönlich auf ihre Angestellten eingehen sollen, wodurch sie Missverständnissen vorbeugen und brachliegende Talente wecken können. Vom Fachkräftemangel aufgerüttelt, beginnen jetzt immer mehr Unternehmen, diesen Ideen zu folgen. Nachdem sie sich bereits um das physische Wohl ihrer Angestellten kümmern, mit Sportkursen in der Mittagspause und Vitaminen in den Kantinen, rückt nun die Psyche in den Blick. Der neue Stil bringt allen Vorteile, das verspricht zumindest die Forschung: Mitarbeiter und Chefs sind zufriedener, und sie arbeiten produktiver. Was wiederum für die Firmen bedeutet: Sie steigern im Idealfall den Umsatz.

Ein Trainer empfiehlt Augenhöhe

Thomas Bittner hat in Wirtschaftspsychologie promoviert, bevor er zum Managementtrainer wurde. Mit seiner Firma Organomics gibt er Kurse in "Transformationaler Führung". So heißt der Stil im Fachjargon, den die amerikanischen Psychologen Bernard Bass und Bruce Avolio bereits in den 1990er Jahren entwickelt haben. Lange glaubte man, dass Führungskräfte ein angeborenes Talent für ihre Aufgabe brauchten. Diese Idee vom Charisma als fast übermenschlicher Gabe entmystifizierten Bass und Avolio. Sie entwarfen einen Katalog von Handlungsweisen, die in der Summe dafür sorgen sollen, dass jemand besonders eindrucksvoll wirkt.

Im Gegensatz zur autoritären Führung, bei der es klare Regeln gibt, und dem sogenannten Laisser-faire, bei dem Vorgesetzte den Betrieb irgendwie laufen lassen, geht es bei dem neuen Stil darum, jeden Mitarbeiter einzeln zu beachten und ihm persönlich gerecht zu werden. Dadurch soll er motiviert werden und mehr Spaß an der Arbeit haben. Die Führungskraft muss dafür laut Bittner ein besonderes Gespür entwickeln, wo die Fähigkeiten jedes einzelnen Mitarbeiters liegen. Sie teilt ihm genau die Aufgaben zu, die zu seinem Können passen. Dabei weist sie ihn auch auf den Sinn hin, der in seiner Arbeit steckt: Sie macht ihm klar, dass er nicht einfach eine stumpfe Aufgabe erledigt, sondern einen entscheidenden Beitrag zu einem großen Ganzen liefert.

Das Verhältnis zwischen Chef und Mitarbeiter prägen Augenhöhe und Respekt. Entscheidungen werden offen erklärt, wodurch die Mitarbeiter einbezogen werden sollen. Sie übernehmen auch mehr Verantwortung. Ihre Vorschläge werden ernst genommen, sie setzen sie eigenständig um.

Schließlich soll die Führungskraft auch Vorbild sein. Was sie von anderen verlangt, lebt sie ihnen selbst auch vor, ob es um moralische Ansprüche geht oder um den Arbeitseinsatz. "Wenn ich von meinen Mitarbeitern fordere, dass sie am Samstag etwas fertig machen", sagt Bittner, "komme ich als Leiter ebenfalls rein, selbst, wenn ich wenig beitragen kann."

Ein Forscher untersucht die Motivation

Dass Mitarbeiter solche Führung schätzen, legen zahlreiche Untersuchungen nahe. Gerade haben Psychologen der TU München in zwei Studien mit jeweils mehreren Hundert Probanden nachgewiesen, dass Mitarbeiter zufriedener und auch loyaler sind, wenn ihre Vorgesetzten ihnen Wertschätzung entgegenbringen, als wenn sie durch Härte und Autorität führen.

Und die Freundlichkeit zahlt sich auch aus: In einer Reihe von Befragungen wurde das Verhalten von Vorgesetzten im Vergleich zur Motivation der Angestellten erhoben. In einer Metaanalyse haben Timothy Judge und Ronald Piccolo von der University of Florida knapp 90 solcher Studien untersucht. Ihr Ergebnis: In dem neuen Stil Geführte sind nicht nur besonders zufrieden mit ihrem Job, sondern auch viel stärker motiviert als Angestellte, deren Chefs auf andere Weise leiten. Auch Zahlen sollen das belegen: So haben etwa Scott B. Mac-Kenzie und sein Team von der Indiana University knapp 500 Vertreter einer großen Versicherungsfirma zu ihren Vorgesetzten befragt und sich ihre Verkaufsrate vorlegen lassen. Die in dem neuen Stil Geführten schnitten überdurchschnittlich gut ab (Journal of the Academy of Marketing Science).

"Warum sollen nicht beide Seiten profitieren?", fragt Jörg Felfe, der Organisationspsychologie an der Hamburger Bundeswehruniversität lehrt und als einer der wichtigsten Forscher zu dieser Art der Führung in Deutschland gilt. Er hält es für legitim, Menschen durch Freude an der Arbeit zu mehr Leistung anzuregen. "Sie können jemanden langfristig sowieso nur in die Richtung bewegen, in der seine Neigungen liegen."

Ein Chef übt Transparenz

Auch Michael Höfelmeier ist angetan von der neuen Methode. Er führt ein kleines Unternehmen. Sechs Angestellte hat Pluris in Bielefeld, sie beraten Einzelhändler beim Preismanagement. Zum Beispiel errechnen sie für ein Kaufhaus, wie hoch der Preis eines Produkts sein darf, ohne dass er die Kunden abschreckt.

Höfelmeier hat schon einiges an Führungsliteratur gewälzt. Doch alles, was er in den Büchern und Magazinen fand, erschien ihm "so technisch". Im Seminar bei Thomas Bittner hat er den passenden Stil für sich gefunden. Jetzt trägt er zum Beispiel ein Notizbuch bei sich, in das er Einzelheiten zu Mitarbeitern notiert. Wenn er lobt, bezieht er sich auf Beobachtungen. "Manche haben mich schon darauf angesprochen", erzählt er. "Auch Leute, die sich früher nicht so beachtet fühlten, merken jetzt: Ich sehe, was sie tun." Er hat den Eindruck, dass sich die Stimmung in seinem Unternehmen verbessert habe. Und er selbst fühlt sich ebenfalls wohler, seit er nicht mehr den unnahbaren Chef geben muss.

Allerdings hat er auch festgestellt: Die Anforderungen erscheinen zunächst harmlos - doch wenn man sie richtig umsetzen will, sind sie ziemlich anstrengend: "Es macht einen natürlich angreifbar, wenn man sich ständig erklären muss, anstatt einfach basta zu sagen." Plötzlich ist da das Problem: Wo ist eigentlich die Grenze? "Für jede Situation muss man neu ausloten, was man preisgibt und was man für sich behält, weil die Information sensibel ist." Außerdem wird er nun dauernd an seinen Forderungen gemessen. Höfelmeier vergleicht den Aufwand mit der Erziehung kleiner Kinder. "Wenn man ihnen Tischmanieren beibringen will, darf man auch selbst nicht das Messer ablecken. Das erfordert viel Aufmerksamkeit!"

Eine Soziologin warnt vor der Psychofalle

Genau das hält Regina Mahlmann für bedenklich. "Es ist doch schlichtweg absurd, dass sich Vorgesetzte fortwährend in ihre Mitarbeiter einfühlen, deren Wünsche und Ängste erraten und zu ihrem Maßstab machen sollen", sagt sie. Die Soziologin und Philosophin hat lange am Management Zentrum St. Gallen gelehrt. In ihrem Buch Unternehmen in der Psychofalle wendet sie sich vehement gegen das, was sie als übermäßige "Psychologisierung" der Führung bezeichnet: Dass Führungskräfte geradezu therapeutisch für das Wohlbefinden der Mitarbeiter sorgen sollten, sei ein unerfüllbarer und unangemessener Anspruch. "Und wie soll man jemandem auf Augenhöhe begegnen, wenn man sich gleichzeitig um ihn kümmern muss?"

Der Organisationspsychologe Jörg Felfe sieht das anders. Bei der neuen Art der Führung gehe es weniger ums Kümmern als darum, seinen Mitarbeitern den nötigen Freiraum zu gewähren, der ihren Stärken entgegenkomme. Seine Forschungsergebnisse bestätigen, was amerikanische Studien nahelegen: dass gerade Menschen, die strukturiert und selbstbewusst sind, die neue Art der Führung schätzen. Sie genießen die Verantwortung, die ihnen übertragen wird. Ein Manko ist allerdings offensichtlich: Die neue Art der Führung ist schwierig umzusetzen, gerade weil sie weniger greifbar ist und sich weniger an vorgegebenen Prinzipien als an den Bedürfnissen der unterschiedlichen Mitarbeiter orientiert. "Führung muss immer neu entwickelt werden", sagt Felfe. "Das ist eine never ending story."

Ein Berater sucht neue Führungskräfte

Auch aus diesem Grund sagt Friedrich Kuhn: "Die Suche nach Führungskräften wird immer schwieriger." Sie ist sein Job - Kuhn ist beim Personalberatungsunternehmen Egon Zehnder zuständig dafür, Kandidaten für die oberste Führungsebene zu finden. Er sucht nach Typen, die transformational führen, da er sie für am besten geeignet hält, Firmen durch Veränderungsprozesse zu führen. Zehn, allerhöchstens fünfzehn Prozent der Kandidaten könnten das auf höchstem Niveau, schätzt er.

"Die Umstellung auf diese Kultur gelingt am ehesten in mittelständischen Unternehmen, und natürlich setzt sich dieser Ansatz auch bei Neugründungen durch", sagt Kuhn. "Schwieriger ist es in Konzernen." In Branchen wie der Metallindustrie und in männlich geprägten Firmen herrscht traditionell noch ein härterer Ton vor. Wer es da mit mehr Einfühlsamkeit, Offenheit und Erklären versucht, schafft es oft gar nicht erst nach oben - oder wird nicht ernst genommen. Eine Veränderung ist nur dann möglich, wenn sie von allen Ebenen getragen wird.


Ein Chef bittet um Verständnis

Der Unternehmensleiter Michael Höfelmeier ist noch immer auf der Suche nach der richtigen Mischung aus Nähe und Distanz. Dabei ist ihm klar geworden, dass er seinen Mitarbeitern nicht nur entgegenkommen kann. Fällt ihm eine Entscheidung schwer, bittet er sich jetzt Bedenkzeit aus. Seine Angestellten müssen ihn auch erinnern, wenn er ein Versprechen vergisst - schließlich könne er nicht an alles denken. Er verlangt jetzt von ihnen genau dasselbe, was er ihnen entgegenbringt: Verständnis dafür, dass er auch nur ein Mensch ist. Als solcher könne er sich bemühen - aber nicht immer allen gerecht werden.

Aus DIE ZEIT :: 16.04.2014

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