Das Karriereportal für Wissenschaft & Forschung von In Kooperation mit DIE ZEIT Forschung und Lehre

Anstoß für Entlassene

Interview: INGE KUTTER

Wie er gekündigte Führungskräfte in eine neue Position bringt, erklärt der Outplacement-Berater Norbert Roseneck.

Anstoß für Entlassene© mattheis. werbeagentur gmbh"In der heutigen Arbeitswelt kann man nicht davon ausgehen, dass die nächste Lösung die endgültige ist. Jede Position ist eine Startposition"
DIE ZEIT: Herr Roseneck, haben Sie Up in the Air gesehen?

Norbert Roseneck: War das nicht dieser Film mit George Clooney?

ZEIT: Genau. Er spielt einen Outplacement-Berater, der von Firmen angeheuert wird, um Mitarbeiter zu entlassen. Wie viel hat das mit Ihrem Berufsalltag als Outplacement-Berater zu tun?

Roseneck: Der Film ist Unterhaltungskunst - eine Überspitzung, die nicht mit der Realität verwechselt werden darf. Die Aufgabe eines Outplacement-Beraters muss meines Erachtens heute darin bestehen, Menschen, die entlassen wurden, in eine neue Funktion zu bringen.

ZEIT: Deswegen nennt sich Ihre Firma auch Newplacement AG?

Roseneck: In der Bezeichnung Outplacement schwingt historisch bedingt eine starke Kümmererfunktion für Verunglückte mit. Outplacement-Beratung kommt aus den USA, wo es ursprünglich darum ging, Soldaten nach zehn und mehr Jahren Kriegsdienst wieder in den Arbeitsmarkt einzugliedern. Natürlich muss man den Schock der Entlassung erst einmal verarbeiten, aber uns geht es nicht vordringlich um psychotherapeutisches Aufbauen, sondern um die Zukunft unserer Klienten, und das wollen wir deutlich machen.

ZEIT: Sie werden vor allem von Firmen gebucht, um deren entlassene Führungskräfte zu beraten.

Roseneck: Entlassungen im Management sind keine Seltenheit mehr, dafür gibt es verschiedene Gründe. Ein Unternehmen verändert sich, stellt den Bereich A ein - dann braucht es auch den Vertriebsleiter A nicht mehr. Es kann passieren, dass ein Chef sich mit einer Führungskraft nicht versteht. Oder ein Manager ist den neuen Anforderungen an seine Position nicht gewachsen. In solchen Fällen ist es oft sinnvoller, man trennt sich.

ZEIT: Was bringt es einem Unternehmen, Sie für die Beratung eines Mitarbeiters zu bezahlen, der ausscheidet? Immerhin verlangen Sie 22 Prozent des Jahresgehaltes, das sind bei einer Führungskraft mindestens 17 000 Euro.

Roseneck: Die genaue Kalkulation orientiert sich immer am Einzelfall. Zunächst einmal übernimmt das Unternehmen damit soziale Verantwortung.

ZEIT: Die vor einigen Jahrzehnten noch darin bestand, den Mitarbeiter zu behalten.

Roseneck: Richtig, und danach kam die Phase, in der sich die Unternehmen von der Verantwortung mit hohen Abfindungen freikauften. Heute hat sich die Sichtweise durchgesetzt, dass Geld allein nicht weiterhilft. Deswegen wird dem Entlassenen ein Coach an die Seite gestellt. Das hat auch ganz praktische Gründe. Eine Trennung, die durch ein Coaching begleitet wird, endet seltener vor dem Arbeitsgericht, weil durch die Beratung die Zukunft des Arbeitnehmers gesichert wird. Zudem dauert die Freistellung eines Mitarbeiters oft lange. Mit der Hilfe eines Coachs kann er oft in kürzerer Zeit eine neue Stelle antreten, der ehemalige Arbeitgeber spart sich gegebenenfalls mehrere Monatsgehälter.

ZEIT: Und die Entlassenen können sich nicht einfach selbst helfen?

Roseneck: Viele unserer Klienten waren schon lange nicht mehr auf dem Arbeitsmarkt. Sie sind innerhalb ihrer Firma aufgestiegen und dachten, es gehe bis zur Rente so weiter. Stattdessen werden sie plötzlich mit Anfang 50 entlassen und fallen aus allen Wolken. Sie sind es nicht gewöhnt, sich kritisch mit ihren Stärken und Schwächen auseinanderzusetzen und daraus Tätigkeitsfelder abzuleiten, in denen sie sich bewerben können.

ZEIT: Was ist der erste Schritt, den man tun sollte, wenn man plötzlich ohne Job dasteht?

Roseneck: Wir beginnen mit einer biografischen Analyse, um herauszufinden, was diese Menschen geprägt hat.

ZEIT: Wonach fragen Sie konkret?

Roseneck: Eine große Rolle für die Suche nach einem neuen Arbeitsplatz spielt zum Beispiel die soziale Umgebung. Ob jemand in einem Beamtenhaushalt groß geworden ist oder ob seine Eltern ein Unternehmen geführt haben, wirkt sich auch darauf aus, wie er selbst Arbeit definiert und welche Art von Arbeitsleben und -kultur er sich vorstellen kann. Daraus lässt sich zum Beispiel ableiten, ob jemandem Sicherheit wichtig ist, oder ob er mit wechselnden Einkommen leben kann und kein Problem damit hat, wenn die Kunden auch am Wochenende in der Familie anrufen. Ich habe einmal ein Genie aus dem Bereich des Unterhaltungsbusiness beraten; der Mann hat für Medien weltweit neue Formate gescannt, ein großer Spezialist. Nun wollte er den Wohnort wechseln, weniger reisen und sich mehr um seine Familie kümmern. Die Selbstständigkeit wäre ideal für seine Situation gewesen - aber im Gespräch hat sich herauskristallisiert: Das bringt er nicht fertig. Er hat immer in einer sicheren Umgebung gelebt, sein Bedürfnis danach ist zu stark.

ZEIT: Durch Ihre Analyse verengen sich die Möglichkeiten für den Einzelnen.

Roseneck: Ja, und genau darum geht es. Wer entlassen wurde, soll nicht einfach nur schnell in eine neue Anstellung kommen, sondern er muss eine Aufgabe finden, die möglichst genau zu ihm passt und die ihm auch eine Perspektive bietet. In der heutigen Arbeitswelt kann man nicht davon ausgehen, dass die nächste Lösung die endgültige ist. Jede Position ist auch wieder eine Startposition.

ZEIT: Was raten Sie, wenn jemand sich mit 45,50 Jahren noch mal etwas ganz Neues machen will?

Roseneck: In einem solchen Fall ist es wichtig, sich die Risiken bewusst zu machen und abzuwägen, ob man sie eingehen will. Der Neuanfang kann erfolgreich sein - wenn er es allerdings nicht ist, hat der Betreffende ein richtiges Problem, denn die Rückkehr in sein vorheriges Berufsfeld wird schwierig.

ZEIT: Für die Jobsuche nutzen Sie vor allem Headhunter und Netzwerke (wie man das selbst tun kann, steht unten). Helfen Sie bei der Bewerbung?

Roseneck: Natürlich. Wir trainieren schriftlich und mündlich mit unseren Klienten, wie man adressatenorientiert denkt und sich entsprechend präsentiert. Wichtig ist bei einer Bewerbung ja, dass man auf die Wünsche des Gegenübers eingeht. Das ist wie beim Autokauf: Ich bin zum Beispiel jemand, den die PS eines Wagens überhaupt nicht interessieren. Wenn ein Verkäufer mir dann lang und breit erzählt, wie leistungsstark der Motor ist, macht er etwas falsch.

ZEIT: Das wissen ehemalige Führungskräfte nicht längst selbst?

Roseneck: Nahezu jedem fällt es schwer, hier eine kritische Distanz zu sich selbst einzunehmen. Man neigt dazu, Erfahrungen, die für einen selbst sehr wichtig waren, besonders zu betonen, und vergisst dabei schnell, dass sie für die angestrebte Stelle womöglich unwichtig sind - und damit auch für den Personalchef, mit dem man das Bewerbungsgespräch führt.

ZEIT: Wie lange dauert es, bis jemand eine neue Stelle gefunden hat?

Roseneck: 2010 lagen bei uns durchschnittlich 4,2 Monate zwischen dem Beginn der Beratung bis zum Abschluss des neuen Vertrages. Das heißt, wir hatten Klienten, bei denen es weniger lange dauerte; es kommt aber auch vor, dass im Einzelfall zwölf Monate nicht ausreichen.

ZEIT: Woran liegt das dann?

Norbert Roseneck: Zum Beispiel am Alter. Wir finden für jeden eine Lösung, aber bei um die 60-Jährigen brauchen wir oft mehr Flexibilität - und Zeit. Und manchmal werden auch wir davon überrascht, dass sich lange keine passende Stelle findet. Das hat eben nicht nur mit dem Können des Bewerbers zu tun. Im Arbeitsmarkt mischt immer auch der Zufall mit. Das gilt besonders für Führungskräfte.

Aus DIE ZEIT :: 07.04.2011

Ausgewählte Artikel
Ausgewählte Stellenangebote