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Artgerechte Haltung

VON JOHANNA SCHOENER

Führungskräfte werden oft krank durch Überlastung. Die Psychiaterin Ellen Buckermann hat sich auf diese Klientel spezialisiert.

Artgerechte Haltung© Ellen BuckermannDie Psychiaterin Ellen Buckermann berät vor allem überlastete Führungskräfte
Eine laute Ausfallstraße führt zu dem Ort, den Entscheider aufsuchen, wenn sie nicht mehr weiterwissen. Ein paar Hundert Meter raus aus der Kölner Innenstadt steht am Rand eines Grüngürtels ein angegrauter Altbau. Im zweiten Stock öffnet eine kleine Frau schwungvoll die Tür, die Räume werden weit, die Bilder an den Wänden bunt, und durchs Fenster schimmert hinter Bäumen der Aachener Weiher. Vielleicht ist es das, was Ellen Buckermann mit der »artgerechten Haltung« meint, von der sie immer wieder spricht. Hier an ihrem Arbeitsplatz gibt es Raum, Luft und Ruhe - zumindest, wenn die Fenster zu sind.

Ellen Buckermann ist Psychiaterin. Bei ihr sinken Führungskräfte und Unternehmer in Ledersessel und erzählen von Überlastung, Angst und Demütigung. Tobias Langenau* zum Beispiel, ein großer Mann um die 40 mit festem Händedruck und sanfter Stimme:

»An einem regnerischen Novembertag vor anderthalb Jahren war ich zum ersten Mal hier. Seit Monaten konnte ich nicht mehr richtig schlafen. Ich hatte Konzentrationsprobleme, war kaum in der Lage, eine einfache Rechenaufgabe zu lösen oder mir den Zusammenhang von zwei Sätzen zu erschließen. Nachts saß ich heulend im Wohnzimmer. Ich fühlte mich wertlos. Im Internet begann ich, mich über Burn-out zu informieren. Ich stellte fest, dass die öffentliche Meinung dazu zwiegespalten ist. Die einen nehmen das Syndrom sehr ernst, die anderen glauben: Wer heute krankfeiern will, lässt sich einfach ein Burn-out attestieren. Ich hatte Angst, mich lächerlich machen.«

Dass Manager besonders überlastet sind, hat sich herumgesprochen und zu speziellen Angeboten geführt. Es gibt Burn-out-Kliniken und Gesundheitszentren unterschiedlicher Qualität, die My Way, Life Flow oder Global Health Management heißen und in denen sich Führungspersonen diskret behandeln lassen können. Burn-out sei ein Modebegriff geworden, der oft falsch angewendet werde, meint Buckermann. Ihr ist es nicht so wichtig, wie man den Zustand nennt, der aus der Überlastung in verschiedenen Lebensbereichen entsteht. Wichtig ist ihr nur, dass Zustände von Erschöpfung und Ausbrennen überhaupt medizinisch erkannt und behandelt werden. Anfang der neunziger Jahre hat die heute 56-Jährige ihre Ein-Frau-Beratung WHC Consulting gegründet. WHC steht für Work & Health Care. Ein normales Praxisschild hängt nicht an der Tür. Das könnte Kunden - Buckermann spricht nie von Patienten - abschrecken. Außerdem geht ihre Arbeit über die einer Psychiaterin hinaus. Um sich auf die Arbeitswelt zu spezialisieren, hat sie sich in Betriebswirtschaft und Organisationsentwicklung fortgebildet, sie ist zertifizierter Coach fürs Top-Management.

Erschöpfte Chefs

In Zeiten, in denen sich psychische Erkrankungen häufen, sind Experten gefragt, die körperliche, soziale und psychische Ursachen im Blick haben. Psychiater wirken an der Schnittstelle von Biologie und Seele. Nach dem Medizinstudium folgt bei ihnen eine fünfjährige Weiterbildung zum Facharzt für Psychiatrie und Psychotherapie oder zum Facharzt für Nervenheilkunde.

43 Prozent

aller Beschäftigten in Deutschland glauben, dass der Stress bei der Arbeit zugenommen habe. Führungskräfte sind besonders stark betroffen.

87 Prozent

der Personalmanager geben an, dass starker Erfolgsdruck der größte belastende Faktor für Führungskräfte sei. Es folgen Zeitdruck, ständige Erreichbarkeit, fehlender Freizeitausgleich und Arbeitsverdichtung.

24 Prozent

der Manager, die an Innovationen mitwirken sollen, klagen über Müdigkeit, Energiemangel und Entmutigung. Durch diese »vitale Erschöpfung« erhöht sich das Risiko für Herzinfarkte.
»Hochleister haben in der freien Wirtschaft keine Räume zwischen Leistung und Auftanken«, sagt Buckermann. Sie nehmen ihre biologischen Grenzen nicht wahr, kennen sie nicht, suchen die Schuld bei sich, wenn sie nicht mehr funktionieren, fühlen sich als Versager. Dabei sei das, was Unternehmen ihnen abverlangten, schlicht nicht artgerecht. Buckermann lächelt oft so, dass sich ihre Nase kräuselt, doch beim Vergleich zum Tierreich regt sich nichts. Zu viele Geschichten kennt sie von Menschen, die das, was sie Haustieren zugestehen - gute Ernährung, Auslauf, Schonung -, bei sich selbst vernachlässigen, die sich allen Ansprüchen ihrer Firma beugen und viel Verantwortung übernehmen. Wenn diese Menschen fallen, ist das ein Sturz aus großer Höhe, der besonders wehtut.

»Meine Arbeitsbelastung war immer hoch. Ich habe große Kunden beraten, bis zu 25 Projekte gleichzeitig verantwortet und auf allen Kanälen parallel kommuniziert. Aber ich war gut und hatte Spaß dabei - bis mein Unternehmen von einer Investorengruppe aufgekauft wurde. Auf einmal veränderten sich die Wertmaßstäbe komplett. Es ging nur noch darum, das investierte Kapital so schnell wie möglich wieder aus dem Unternehmen rauszuholen. Der neue Vorstand baute großen Druck auf, steckte die Vertriebsziele hoch bis zum Gehtnichtmehr und zog in Fäkalsprache über Mitarbeiter her. Gute Qualität, ausführliche Beratung, das, wofür ich mit meinem Namen stand, die Kontakte und Erfolge, die ich mir über Jahre aufgebaut hatte, das war alles nichts mehr wert. Ich hatte kein Vertrauen mehr ins Unternehmen, sah den Sinn in meinem Job nicht mehr, habe aber in der gleichen Intensität weitergearbeitet.«

Intransparenz, Machtspiele, Orientierungslosigkeit - Buckermanns Sicht auf die Arbeitswelt ist geprägt durch Erlebnisse ihrer Klienten, von denen viele in bekannten Konzernen arbeiten. Studien belegen, dass die Struktur dort häufig starr und die Stimmung schlecht ist. Angestellte sehen sich Systemen ausgeliefert, die sie unlogisch finden, aber kaum beeinflussen können. Im mittleren Management geraten Menschen in Positionen, in denen sie Dinge durchsetzen müssen, an die sie nicht glauben. »Die Motivierten suchen dennoch Lösungen und verzweifeln darüber an sich«, sagt Buckermann.

»Eines Morgens bin ich ins Büro gefahren, habe den Rechner angeschaltet, mir Kaffee geholt. Während der Auftragsbearbeitung setzte bei mir ein Zustand völliger Geistesabwesenheit ein. Gegen Mittag bin ich daraus aufgewacht. Ich wusste auf einmal nicht mehr, wo ich war. Ich habe gesehen, da ist ein Computer, das Büro ist mir vertraut. Schrittweise fiel mir ein, wo ich wohne und wer ich bin. Am Monitor konnte ich sehen, dass mein letzter Arbeitsvorgang drei Stunden alt war. Was in der Zwischenzeit passiert war, wusste ich nicht. Ich hatte höllische Kopfschmerzen. War das ein Gehirnschlag? Ein Tumor? Nachdem ich mich halbwegs gefangen hatte, ging ich raus. Ich hab alles um mich herum gespürt, den Frühling, die Luft. Eine halbe Stunde lang bin ich ziellos gelaufen, um runterzukommen. Danach habe ich mich untersuchen lassen, doch körperlich war nichts zu finden.«

Viele Führungspersonen, die Hilfe bei Ellen Buckermann suchen, waren vorher wegen Magenproblemen, Infekten, Hautproblemen, Kopf- oder Rückenschmerzen bei Ärzten. »Oft geht es bei solchen Untersuchungen aber gar nicht um den Gesamtzusammenhang, die Betrachtung aller Lebensbereiche und Anforderungen«, kritisiert die Psychiaterin. Das hat sie bereits als junge Ärztin in der Neurologie der Uni-Klinik in Hamburg gestört. Auf der Notfallstation irritierten sie die vielen jungen und mittelalten Menschen mit Herzinfarkten und Schlaganfällen. Sie begann, die Patienten genau zu befragen: Welche Themen beschäftigen Sie? Wie ist es bei der Arbeit? Wie ist Ihr soziales Netz, wie die materielle Situation? Es stellte sich heraus, dass die meisten vorher ahnten, dass etwas passieren würde, weil sie stark belastet waren. Irgendwann wollte Buckermann ihre Fragen nicht mehr erst stellen, wenn es zu spät ist, sondern an der Prävention arbeiten. Sie besuchte Betriebe und Büros und versuchte zu verstehen, warum Menschen schuften, bis sie fast tot umfallen.

Heute arbeitet sie mit einem engen Netzwerk von Experten zusammen, darunter Fachärzte, Kliniken, Wirtschaftswissenschaftler und Juristen. Tobias Langenau schrieb sie zunächst für sechs Wochen krank, danach noch mal für weitere sechs Wochen.

»Erst war das für mich die Erlösung schlechthin. Auf einmal war ich raus. Dann überlegte ich: Was macht mir überhaupt noch Spaß? Doch da war nichts, ich spürte mich nicht mehr, war apathisch. An einem Januarmorgen, als meine Kinder in der Schule waren, bin ich in das Zimmer meines Sohnes gegangen, weil ich aufräumen wollte. Ich sah die Lego-Steine auf dem Boden und begann sie zusammenzusetzen. Wie gut das passte! Das machte mich plötzlich zufrieden. Meine Güte, bist du gestört, dachte ich - dass dir das Freude bereitet. Ich musste mich daran gewöhnen, dass es in Ordnung ist, sich langsam über die einfachsten Dinge wieder zu entwickeln. Mein Kopf wollte viel zu schnell wieder leistungsfähig werden.«

Es sei typisch, dass die Manager mit dieser Art von Zielorientierung in den Genesungsprozess gingen, sagt Buckermann. Tatsächlich dauere es oft viele Monate, bis sie mit ihnen ihre Leitsätze - »Halte durch«, »Geht nicht gibt's nicht«, »Du musst es nur richtig wollen« - hinterfragt hat, bis ihre Botschaft von der artgerechten Haltung angekommen ist.

Manche ihrer Kunden arbeiten weniger, reden mit ihren Vorgesetzten, gestalten den Arbeitsplatz um. Andere, wie Tobias Langenau, begleitet Buckermann raus aus dem Job und sucht mit ihnen neue Möglichkeiten. Langenau hat das Glück, dass seine Frau eine sichere Stelle hat, sodass seine Krankheit nicht existenzbedrohend für die Familie ist. Seinem angeknacksten Selbstbewusstsein hilft das nicht. Es falle ihm immer noch schwer, nicht ständig ein Ziel vor Augen zu haben, sagt er. Er kann dabei ein wenig über sich lachen. Zurzeit ist er froh, dass er ehrenamtlich mit Kindern werkeln kann und dabei Freude empfindet. Trotz kurzer Hose, Shirt und Turnschuhen wirkt er nicht, als sei er ein dauerhafter Aussteiger aus der Unternehmenswelt. Vielleicht findet er irgendwann einen Arbeitsplatz, der besser zu ihm und seinen Werten passt.

Buckermann treibt ihre Prävention derweil weiter und berät Firmen, wie sie die Gesundheit der Mitarbeiter fördern, die Atmosphäre verbessern und die Strukturen transparenter machen können. Sie will die Unternehmenskulturen verändern. Tobias Langenau glaubt, dass jeder Angestellte dazu beitragen kann.

»Ich habe mich in einem Unternehmen befunden, das ganz viele Schafe hatte. Schafe, die zwar blöken, die sich aber sehr schnell in eine andere Richtung treiben lassen. Ich glaube, dass diese Schafsmentalität repräsentativ ist für viele Firmen. Mitarbeiter sind wenig in der Lage, konstruktive Kritik zu üben. Kaum jemand hat den Mut, etwas zu sagen. Solche Rahmenbedingungen machen es der Leitung leicht, sich mit seltsamen Motivationen durchzusetzen, weil sie nur eine Masse in eine Richtung treiben müssen. Sie machen es ihnen aber gleichermaßen schwer, Auswirkungen ihres Führungshandelns zu erkennen. Denn wenn ich eine Masse habe, die nicht den Mut besitzt, zu sprechen, dann kann ich selbst auch nicht erkennen, was ich auslöse.«

* Tobias Langenau äußert sich in den kursiv gedruckten Passagen, sein Name wurde von der Redaktion geändert

Aus DIE ZEIT :: 27.06.2013

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