Das Karriereportal für Wissenschaft & Forschung von In Kooperation mit DIE ZEIT Forschung und Lehre

Auf die leise Weise

VON SILKE WEBER

Introvertierte Mitarbeiter haben es im Job oft schwer - sie sagen wenig und halten sich zurück. Dabei verfügen sie über ein ganz besonderes Potenzial.

Auf die leise Weise© lassedesignen - Fotolia.comIntrovertierte - die leisen Leistungsträger
Gilbert Dietrichs Komfortzone liegt unter einer Tarnkappe. Selbst unsichtbar sein, aber alles sehen können. Die perfekte Beobachtersituation, ohne an diesem ganzen sozialen Gewirr teilzuhaben. Gilbert Dietrich ist introvertiert. Und: Dietrich ist Chef. Er führt ein 30-köpfiges Team an, er leitet die Personalabteilung eines Leipziger IT-Unternehmens mit 1.800 Mitarbeitern. Sein Tag startet oft mit einem Treffen in der obersten Chefetage, es folgen Telefontermine, Teammeetings mit der Personalentwicklung und etliche Besprechungen. Das ist eigentlich kein Ort für den Rückzug, für Tarnkappenträger. Unsere Berufswelt erscheint auf den ersten Blick wie ein Biotop für Extrovertierte: Es gibt Konferenzen, Netzwerktreffen oder After-Work-Partys. In Brainstormingrunden werden Ideen entwickelt, die Büros sind riesig mit offenen Fluren und Türen, die Mitarbeiter werden ermutigt, laut von sich reden zu machen.

Die Selbstdarsteller und Alphatiere sind die Siegreichen. Wer sich gut vermarkten kann, der schafft's, so steht es in den Karriereratgebern. Aber was ist mit den Introvertierten? Ist Gilbert Dietrich, der introvertiert und ein erfolgreicher Chef ist, eine Ausnahme? Die Unterschiede zwischen den Lauten und den Leisen sind in der Forschung unumstritten. Der Psychoanalytiker Carl Gustav Jung benannte sie 1920 zum ersten Mal. Introvertierte sind wegen ihrer höheren Gehirnaktivität neuronal leichter überstimuliert und brauchen deswegen mehr Ruhe und Rückzugsräume; Erkenntnisse, die vor allem auf den Harvard-Psychologen Jerome Kagan zurückgehen. »Ich bin schnell erschöpft, wenn ich unter Leuten bin«, sagt Gilbert Dietrich. Er ist 39 Jahre alt, 1,91 Meter groß, trägt Hemd zu Bluejeans mit Turnschuhen. Er mag keine Partys oder Netzwerkveranstaltungen. Manchmal fällt es ihm da schwer, den Mund aufzumachen. »Ich bin nicht so der Redenschwinger.« Auf dem Weg in sein Büro nimmt er lieber die Treppe, um dem Small Talk im Fahrstuhl auszuweichen. Dietrich braucht Zeit für sich, um Dinge in Ruhe zu durchdenken. Dabei hat er einen Vorzeigelebenslauf, studierte an der Humboldt-Universität in Berlin und an der Brown University in Rhode Island, USA, Germanistik und Philosophie, seine Professoren förderten ihn, er war Leistungssportler, gewann Auszeichnungen und Preise. Später zog er nach Irland, um für den Internetriesen Google als Projekt- und Personalmanager zu arbeiten. Schon dort hat er ein Team geleitet.

»Zufall«, behauptet Dietrich. »Typisch Intro«, sagt Sylvia Löhken, Kommunikationswissenschaftlerin und Coach für Intro- und Extrovertierte, »die werben nicht gern für sich.« Eine zurückhaltende, in sich gekehrte Persönlichkeit müsse die Karriere nicht ausbremsen, solange die eigenen Stärken richtig genutzt werden. Wie sehr unsere Kultur die Leisen unterschätzt, zeigte die amerikanische Autorin Susan Cain in ihrem Buch Still. Die Bedeutung von Introvertierten in einer lauten Welt, das in den USA ein Bestseller war. Ohne Introvertierte, schreibt sie, hätte es weder Einsteins Relativitätstheorie, Chopins Klavierstücke oder die Filme von Steven Spielberg gegeben. Wissenschaft und Wirtschaft beginnen wieder das Potenzial der Stillen zu schätzen. »Gerade Introvertierte haben Qualitäten, die Chefs brauchen«, sagt Sylvia Löhken: Sie können über ihr eigenes Ego hinaussehen und sind ausgezeichnete Zuhörer, eine wertvolle Eigenschaft bei Verhandlungen und bei Kundenkontakten. In einer Studie der Wharton School of Business der University of Pennsylvania, einer der anerkanntesten Wirtschaftsfakultäten weltweit, wurde untersucht, welche Unternehmen erfolgreicher sind, jene mit intro- oder extrovertierten Chefs. Die Studie belegt: Unternehmen, die viel Eigenverantwortung von ihren Mitarbeitern verlangen, sind dann besonders erfolgreich, wenn sie von introvertierten Chefs geführt werden. Facebook-Geschäftsführerin Sheryl Sandberg beschreibt ihren leisen Chef Mark Zuckerberg als jemanden, der seinen Mitarbeitern viel Freiraum lässt.

Auch Gilbert Dietrich gehört zu den Ruhigen, Leisen in seiner Firma. »Gilbert, warum lässt du dich bei Meetings so an die Wand spielen?«, fragte sein damaliger Vorgesetzter bei Google. Dietrich war in solchen Runden immer genervt von den Playern, die sich aufplusterten und andauernd um dieselben, ihm zu flach erscheinenden Argumente drehten. Ein paar Coachings und Persönlichkeitstest später war ihm klar: »Ich bin am äußersten Limit introvertiert.« Schon als Kind war er lieber allein in der Natur unterwegs oder vergrub seine Nase in Büchern, hockte zu Hause, statt im Rudel Fußball zu spielen. Bei Google, sagt er, herrschte eine andere Unternehmenskultur. Sein Chef schätzte sein Können und gönnte ihm Auszeiten. Das wichtigste Erfolgsrezept sei, sagt er, sich selbst richtig zu kennen und seine Rolle zu finden. Heute achtet er darauf, dass er sich auch im Berufsalltag mal abschirmen kann, richtet sich vor oder nach wichtigen Terminen Teepausen ein.

Doch »es geistern viele Stereotype in unseren Unternehmen umher«, sagt Sylvia Löhken. »Mensch, komm mal aus dir raus«, bekommen Introvertierte oft zu hören. Sie wirken auf manche distanziert, reserviert, arrogant oder schüchtern. »Wobei introvertiert zu sein nichts mit Schüchternheit, also der sozialen Angst, sich vor seinen Mitmenschen bloßzustellen, zu tun hat.« Die zurückhaltenden Fachkräfte, die sich nicht um das Gerangel in der Hackordnung scheren, sondern sich durch konzentriertes, analytisches Denken und beharrliches und sicherheitsorientiertes Handeln auszeichnen, werden in unserer Kultur nicht sehr gewürdigt - ein richtig fitter Controller oder Buchhalter etwa, Menschen, die eher in Bereichen wie der Administration, den Wissenschaften oder in IT-Unternehmen Arbeitsplätze finden. »Intro- und Extroversion sind wie Nord- und Südpol, die Antipoden in der Persönlichkeitspsychologie«, sagt Löhken. Während sich die Unternehmen seit Langem mit den Unterschieden zwischen Männern und Frauen befassen, sei es noch viel wichtiger, dieses Thema im Diversity-Management zu verankern, um produktives Arbeiten zu ermöglichen. Sylvia Löhken, die Fach- wie Führungskräfte in Wissenschaft und Wirtschaft zu diesem Thema schult, fragt, wie man die Leistung jener sichtbar macht, die sich nicht ins Rampenlicht drängen. Bis heute gelten die beiden Temperamente als wichtigster Aspekt der Persönlichkeitspsychologie. Während die introvertierten Persönlichkeiten sagen: Lasst uns unsere Risiken dosieren, seien die Extrovertierten eher die Draufgänger.

Ein gut funktionierendes Team brauche beide Typen, sagt Löhken. Doch die Zusammenarbeit von Lauten und Leisen gestalte sich oft schwierig. »Das sind zwei völlig verschiedene Mind-Sets«, sagt auch Joachim Borgis, der ein IT-Beratungsunternehmen in Siegburg leitet. Borgis stellt seine Teams wie ein Orchester zusammen, er prüft genau, an welches Projekt er eher Intros, Extros oder gemischte Gruppen setzt. Bei wichtigen Konferenzen hat er statt der üblichen Brainstormingrunden eine Kartenabfrage eingeführt. Jeder Mitarbeiter soll auf die Karten seine Vorschläge notieren. So will er die »Schere im Kopf« der Intros umgehen. »Die sagen lieber nichts, als vorschnell irgendeinen Stumpfsinn von sich zu geben. Extros haben da eine niedrigere Schmerzgrenze.« Beim Brainstorming meldeten sich doch immer dieselben Leute. »Dabei schlummern in den Stillen tausend gute Ideen.«

Gilbert Dietrich sagt, ihm gehe es wie vielen Führungskräften. Die Extrovertierten beeindrucken ihn schneller. Sie wirken selbstsicher und kontaktfreudig. Von ihnen glaubt man, sie können ein Team mit ihrer Energie anstecken, Kollegen zur Arbeit motivieren und Projekte anstoßen. Corinne Bendersky, Professorin an der UCLA Anderson School of Management, hingegen sagt: Stellen Sie lieber den ruhigen Neurotiker als den beeindruckenden Extrovertierten ein! In ihrer Studie The Downfall of Extraverts and Rise of Neurotics untersucht sie die Stereotype und stellt fest: Extrovertierte bringen ihr Team weit weniger voran und ihre Beiträge sind weniger nachhaltig als erwartet. Extrovertierten entgehen oft Details, sie sind nicht so gute Beobachter und unkonzentrierter. Auch Gilbert Dietrich sagt: »Ich habe in meinem Team einige Stille, wenn sie was sagen, hat das Hand und Fuß, und das kann ein Projekt im Null komma nichts vorantreiben.« Er weiß, dass er genau hinhören muss, um die Leisen wahrzunehmen.

Bei Teammeetings sitzt er zwischen seinen Mitarbeitern, in Personalschulungen sensibilisiert er die Führungskräfte für die unterschiedlichen Persönlichkeitsprofile. In Vorstellungsgesprächen würde er im Notfall auch gegensteuern: »Falls sich ein extrem Introvertierter auf einen Sales-Posten bewirbt, in dem der Erfolg von viel Außendarstellung, Networking und Small Talk abhängt, würde ich ihm abraten. Aber das passiert in hundert Jahren nicht!«

Aus DIE ZEIT :: 18.07.2013

Ausgewählte Stellenangebote