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Brauchen Universitäten starke Hochschulleitungen?

Von Dieter M. Imboden und Christian Scholz

Die Leitung einer Hochschule ist ein stets diskutiertes Thema der Hochschulpolitik. Dieter M. Imboden hat eine starke Hochschuleitung erlebt und schätzt das System. Christian Scholz kritisiert das Präsidialsystem.

Brauchen Universitäten starke Hochschulleitungen?© zettberlin - photocase.deDie Meinungen über die richtige Hochschulleitung gehen weit auseinander

Pro

Universitäten sind für die akademische Ausbildung und die wissenschaftliche Forschung zuständig. Damit erfüllen sie eine zentrale gesellschaftliche Aufgabe und werden dafür - in Deutschland fast ausschließlich - durch Steuergelder finanziert. Wie die Bahn, die Post, das Spital oder die privatwirtschaftliche Firma X bilden Universitäten Unternehmen. Sie unterscheiden sich von anderen Unternehmen lediglich durch ihre Zielsetzung und durch die Mittel, mit denen sie ihr Ziel erreichen. Während in der Privatwirtschaft das unternehmerische Denken und Handeln ganz direkt für das Überleben einer Firma verantwortlich ist und dadurch eine selbststeuernde Rolle übernimmt, funktioniert diese Rückkopplung bei durch öffentliche Gelder finanzierten Unternehmen nur bedingt. Mangelhafte Ausbildung von Studierenden oder schlechte Forschung treiben eine Universität nicht in den Konkurs. Gerade wegen des Fehlens eines entsprechenden automatischen Regulativs muss eine Universität von sich aus unternehmerisch denken und handeln.

Wer nun versucht sein sollte, diese Aussage als Kapitulation der Akademia gegenüber dem alles beherrschenden ökonomischen Nützlichkeitsdenken zu verfluchen, sollte bedenken, dass wegen ihrer besonderen Ziele für eine Universität unternehmerisches Handeln selbstverständlich etwas ganz anderes heißt als für die Bahn, die Post oder die Firma X. Doch gemeinsame Voraussetzung für all diese Unternehmen ist deren Handlungsfähigkeit. Die Handlungsfähigkeit einer Universität bedingt einerseits klare Leitungs- und Entscheidungsstrukturen innerhalb der Institution und andererseits eine weitgehende Autonomie gegenüber Staat und Gesellschaft. Soll eine Universität mehr sein als die Summe ihrer Teile, zum Beispiel mehr als die Lehrstühle, Institute oder Fakultäten, mehr als das Nebeneinander von in ihren Fächern vielleicht exzellenten Professorinnen und Professoren, so kommt sie ohne solche Strukturen nicht aus.

Doch wieso soll sie überhaupt mehr sein als diese Summe? Erstens, weil gute Lehre und Forschung - heute mehr denn je - das Resultat von Kooperation ist, und zweitens, weil das heutige Wissenssystem so groß geworden ist, dass auch die reichste Universität und auch wenn sie sich stolz "Volluniversität" nennt, um strategische Weichenstellungen, konkret um Entscheide für bzw. gegen Optionen für die Zukunft nicht herumkommt. Die "Teile" brauchen, um im Sinne ihres Zieles "unternehmerisch" richtig zu handeln, Regeln des gemeinsamen Handelns. Wie aber sollen diese Regeln aussehen, damit die Universität ihre Ziele optimal erreichen kann? Erstens braucht es die richtige Mischung zwischen akademischer Selbstverwaltung an der Basis und einer starken Leitungsebene, welche sicherstellt, dass das Wissen der Basis in die Entscheide optimal einfließen kann und Entscheide tatsächlich auch zustande kommen und umgesetzt werden. Das kann nur mit einem ausgeprägten Zusammengehörigkeitsgefühl innerhalb der Universität und einer großen Kommunikations- und Konsultationsbereitschaft der Führung funktionieren. Zweitens muss die Entscheidungskompetenz dort angesiedelt werden, wo die Folgen der Entscheide tatsächlich getragen werden, also letztlich bei der Universitätsleitung, welche gegenüber dem Staat für die erhaltenen Mittel Verantwortung trägt.

Hier gibt es an den deutschen Universitäten - nicht an allen, aber an vielen - einen signifikanten Nachholbedarf, so der Befund der Expertenkommission zur Evaluation der Exzellenzinitiative. Noch immer ist es schwierig bis unmöglich, ein Fach an einer Universität zu schließen und dafür an einer anderen zu stärken. Noch immer gehen Wahlen in Führungsämter wegen der Diskrepanz zwischen Entscheidungskompetenz und Verantwortung nicht optimal über die Bühne. Noch immer herrscht - gerade unter meinen Kolleginnen und Kollegen - die Meinung vor, eine starke Universitätsleitung würde die Forschungsfreiheit und die individuelle Entfaltung beschränken. Das Gegenteil ist richtig, das lehrt uns nicht nur der Blick über den Atlantik.

Ich habe mein akademisches Leben an einer Hochschule mit einer sehr starken Führung verbracht, der ETH Zürich. Dort fällt jede frei werdende Professur vorerst automatisch an das Präsidium zurück; die Departemente müssen gute Argumente vorbringen, wollen sie diese zurückholen. Dort laufen alle Berufungsverfahren - schon am Anfang - unter Aufsicht des Präsidiums. Die Erfolge lassen sich sehen, sowohl bei den Berufungen als auch der Fähigkeit, dank Handlungsspielraum auf neue fachliche Herausforderungen mit neuen Professuren und Studiengängen zu reagieren. Fazit: Wer je eine starke Universitätsleitung erlebt hat, möchte sie nicht mehr missen.

Über den Autor
Dieter M. Imboden, Professor für Umweltphysik, war von 2005 bis 2012 Präsident des schweizerischen Nationalfonds und leitete von 2014 bis 2016 die Expertenkommission zur Evaluation der Exzellenzinitiative.


Contra

Universitäten sind wichtig: Wir brauchen innovative Forschung, vielfältige Lehre und gesellschaftspolitische Relevanz. Dazu brauchen wir aber keine "starken" (synonym: "mächtigen") Präsidenten. Im Gegenteil! Dass eine Präsidentin oder ein Präsident (synonym: Rektorin/Rektor) charakterlich und fachlich stark sein soll, steht außer Frage. Gleiches gilt für die Fähigkeit, zu überzeugen und perspektivisch zu denken. Dies ist auch nicht die "Stärke", um die es hier geht. Über die hier relevante "Stärke" der Präsidenten entscheidet ausschließlich das jeweilige Hochschulgesetz. "Stärke" ist qua Gesetz zugeschriebene Macht: Gibt es laut Hochschulgesetz einen Senat ohne faktische Entscheidungsmacht, einen an den Präsidenten gekoppelten Hochschulrat, vom Präsidenten zu bestätigende Dekane und autonomielose Fakultäten, dann sprechen wir von einem "starken" Präsidenten. In diesem Präsidialsystem entscheidet eine Person alleine über Berufungen und Budgets, über Forschung und Lehre, über Eröffnung und Schließung von Lehrstühlen, Fachrichtungen sowie Fakultäten und über den Außenauftritt der Universität.

Eine derartige Machtansammlung gibt es in keiner westlichen Demokratie und kaum in wirtschaftlich ausgerichteten Organisationen oder Verbänden jenseits von der FIFA. Selbst amerikanische Spitzenuniversitäten haben eher starke Dekane als starke Präsidenten. Feudalismus mag Ego-Needs von Amts-"Inhabern" befriedigen: In unserer dynamisch-digitalisierten Welt mit faszinierendem Wettbewerb, wo permanent durch spontane Verknüpfungen neue Chancen und Risiken entstehen, ist sie aber genauso unzeitgemäß wie zentrale Planwirtschaft.

"Starke" Präsidenten umgeben sich mit Menschen, die ihnen zustimmen. Wenn dann noch ein handverlesenes Präsidium, ein erweitertes Präsidium ohne Kompetenzen und systembedingtgehorsame Dekane daneben stehen, gibt es keine "zweite" Meinung, nennenswerte Kritik und Kontrolle. "Starke" Präsidenten folgen ihren persönlichen Präferenzen und können "ihre" Universität in jede beliebige Richtung steuern. Sieht ein Präsident irgendwo "Exzellenzpotenzial", wird die gesamte Universität darauf ausgerichtet und anderes "eingedampft". Hilfreich sind dabei die unmittelbar den Präsidenten zugeordneten "strategischen" Budgets, mit denen sie "ihre" Richtung freihändig unterstützen. "Starke" Präsidenten sichern ihre Macht durch permanent neue organisatorische Einheiten ab: Wie bei einem schwarzen Loch werden immer mehr Gelder, Räume und Menschen benötigt. Zwangsläufige Konsequenz: Unwirtschaftlichkeit, Fehlsteuerung, Bürokratie, Intransparenz und Demotivation. "Starke" Präsidenten können für zwei Jahrzehnte den Weg der Universität bestimmen: Ihre erste Wiederwahl stellen sie sicher, indem die Findungskommission alle Gegenkandidaten aus dem Weg räumt; danach inthronisieren sie ihre eigenen Nachfolger. "Starke" Präsidenten sind nicht zwangsläufig professionelle Präsidenten mit visionärem Weitblick, zwischenmenschlichen Kompetenzen und betriebswirtschaftlichem Sachverstand. Sie verkörpern auch nicht zwangsläufig akademische Exzellenz. Eher verfügen sie über die Fähigkeiten, mit universitätsexternen und -internen Lobbygruppen zu koalieren.

Sicherlich gibt es zum Glück Universitäten, in denen durch Hochschulgesetze erstarkte Präsidenten Macht nicht ausnutzen und mit weiser Hand Konsens suchen. Diese Fälle sind aber keine Rechtfertigung Präsidialsysteme. Alternativ zu Präsidialsystemen stehen föderalistisch agierende Fakultäten mit autonomen Fakultätsräten, in denen final über Forschung, Lehre und Berufungen entschieden wird. Dies setzt unter anderem Globalbudget auf Fakultätsebene und zentrale Verwaltung als Service Center voraus. Trotzdem brauchen Universitäten kompetente Präsidenten, die bei fakultätsübergreifenden Themen für "ihre" Universitätsstrategie stehen.

Dies bedeutet, die Präsidentenwahl nicht länger als Generalvollmacht zu begreifen, sondern es bedeutet, alle Weichenstellungen und Implementierungen fortlaufend durch einen völlig unabhängigen Senat verbessern und genehmigen zu lassen, der in einem demokratischen Prozess auch "Nein!" sagen kann. Politiker und Professoren tun gut daran, neue Hochschulgesetze auf den Weg zu bringen, die eine zeitgemäß-partizipative University Governance ermöglichen, anstatt weiter autokratische Präsidialsysteme auszubauen. Wirklich starke Präsidenten werden diese Demokratisierung unterstützen.

Über den Autor
Professor Christian Scholz ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Universität des Saarlandes.

Aus Forschung & Lehre :: August 2016

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