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Chemieunternehmen: Komplexität ohne Kompliziertheit

Von Udo Jung

Sind globale Megatrends ein Erfolgsfaktor oder eine Worthülse? Beeinflussen sie die Wachstums- und Wertschaffungschancen chemischer Unternehmen unterschiedlich, oder sind sie wenig differenzierend, da ja fast alle davon profitieren? Europäische Chemieunternehmen sollten den Trends folgen, ihre Gravitätszentren verschieben und die Fähigkeit nutzen, komplexe Geschäfte unkompliziert zu steuern.

Komplexität ohne Kompliziertheit
Der Begriff "Megatrends" bezeichnet Veränderungsprozesse, die sowohl auf die Lebensumstände des individuellen Menschen als auch auf gesamtwirtschaftliche Entwicklungen von Ländern und Regionen wirken. Viele der Megatrends sind - trotz der publizistischen Welle - überhaupt nicht neu, sondern per Definition langfristig wirkend. Das Neue liegt häufig nicht im Megatrend selbst, sondern im Bewusstwerdungsprozess der Öffentlichkeit und damit in der Relevanz für kundenorientierte politische Entscheidungsträger. Die Liste der Megatrends ist lang. Unterschiedliche Autoren und Institutionen fassen einzelne Megatrends zu "Oberthemen" zusammen:
  • Demografie und Bevölkerungsentwicklung;
  • weltweit unterschiedliches Wirtschaftswachstum (Two-speedeco no my): Stagnation in reifen, häufig westlichen, Ländern und hohe Wachstumsraten in Regionen wie Ost- und Südasien, Südamerika und Teilen von Afrika;
  • Ressourcenverknappung (Energieträger, Wasser, landwirtschaftliche Anbauflächen, Nahrungsmittel) und die Notwendigkeit verbesserter Ressourceneffizienz;
  • zunehmende Mobilität und sinkende Kosten der Informationsbeschaffung, -verarbeitung und -übertragung;
  • Übergang in eine multipolare Welt, Zunahme von regionalen Konflikten und Terroraktivitäten sowie der resultierende Anstieg von Sicherheitsbedürfnissen.

Einzelne Megatrends lassen sich sehr konkret in Bedarfe übersetzen für chemische Produkte oder für Endprodukte, die spezifische chemische Vorprodukte erfordern. So führt der Megatrend "Ressourcenverknappung" zu gewichtsreduzierenden Materialen im Auto (Kunststoffe, Verbundwerkstoffe etc.), die den spezifischen Kraftstoffverbrauch senken. Gleiches gilt für Materialen, die Gebäude und Einrichtungen dämmen und so den Energieverbrauch für Heizung oder Kühlung verringern. Die Tabelle zeigt, dass ein Megatrend wie Ressourceneffizienz die Nachfrage nach chemiespezifischen Produkten und Lösungskomponenten steigert: nach Enzymen und Katalysatoren ebenso wie nach Membranen und Lacken. Insofern ist es kaum überraschend, dass nahezu alle Chemieunternehmen den Zusammenhang zwischen Wachstumschancen für das eigene Unternehmen und den globalen Megatrends betonen: Megatrends als Wachstumstreiber. Begriffe und Schlagworte erscheinen dabei oft austauschbar. Warum das eigene Unternehmen in besonderer Weise - und damit im Vergleich zum Wettbewerb - von einem spezifischen Megatrend profitieren sollte, wird oft nicht erläutert.

Komplexität ohne Kompliziertheit

Im Trend wertschaffend

Die Boston Consulting Group analysiert jährlich die Wertschaffung von börsennotierten Unternehmen. 1) Maßstab der Wertschaffung ist dabei die jährliche Kursveränderung einer Aktie einschließlich der Dividendenausschüttungen (total shareholder return, TSR). Für Unternehmen der investitionsintensiven chemischen Industrie ist ein mehrjähriger Vergleich aussagefähig: Um wie viel Prozent hat sich der TSR eines Unternehmens pro Jahr im Durchschnitt der letzten 5 oder 20 Jahre verändert (Abbildung 1)? So stieg bei BASF der TSR im Durchschnitt der letzten 20 Jahre jedes Jahr um 17 Prozent. BASF liegt damit im ersten Quartil der 83 Chemieunternehmen, die seit 20 Jahren börsennotiert sind. Im Durchschnitt der letzten fünf Jahre erhöhte BASF den TSR pro Jahr um 18 Prozent und liegt damit im zweiten Quartil der 131 betrachteten Unternehmen, die seit mindestens fünf Jahren börsennotiert sind.

Welches Segment bringt's?

Die durchschnittliche jährliche Wertschaffung schwankte in den letzten fünf Jahren sowohl nach Region als auch nach Geschäftsschwerpunkt: Sie war in Asien größer als in Japan und bei Düngemitteln höher als bei Industriegasen. Die Bandbreite der jährlichen Wertschaffung innerhalb der Segmente ist groß. Sie wird entscheidend durch das Portfolio, das Geschäftsmodell und die Qualität der Unternehmensführung bestimmt. Zudem sind die regionale und segmentspezifische Zugehörigkeit relevant. Die Wertschaffungshitliste bestimmen die Segmente "Düngemittel", "Basischemie" (ohne Japan), "Industriegase" und "Agrochemie". Eine Betrachtung über zehn Jahre führt dabei zu den gleichen Top- Vier-Segmenten wie eine Betrachtung über fünf Jahre. Die Wertschaffungscluster Düngemittel und Agrochemie stehen im Zusammenhang mit dem Megatrend Demografie, der steigenden Nachfrage nach Fleisch und verarbeiteten Lebensmitteln in den schnell wachsenden Ländern sowie der Begrenztheit von Ressourcen wie fruchtbarem Land.

Komplexität ohne Kompliziertheit

Regionale Wertschaffungscluster

Abbildung 3 zeigt, dass es eine Verbindung zwischen wichtigen, schon seit längerem wirkenden globalen Megatrends und der Reihenfolge der Wertschaffungscluster gibt: Im jährlichen Durchschnitt haben asiatische Chemieunternehmen (mit Ausnahme von Japan) mit großem Abstand mehr Wert geschaffen als die Chemieunternehmen der anderen Regionen. Die negative Entwicklung der japanischen Chemieindustrie hängt mit der generell schlechten Börsenentwicklung in Japan zusammen. Die Größe der Marktkapitalisierung in Asien (die Kreisgrößen in Abbildung 3) prägen Unternehmen der Basischemie und breit aufgestellte Multibusiness-Chemieunternehmen. Treiber des basischemienahen Wachstums sind erstens die Verarbeitungsindustrien in Asien und zweitens die Investitionen in die Infrastruktur der Wachstumsländer. Dritter Treiber ist das steigende verfügbare Einkommen pro Kopf in Ländern wie China und Indien, aber auch in den bevölkerungsreichen südostasiatischen Ländern. Dies hat dazu geführt und wird weiter dazu führen, dass Millionen von Menschen zum ersten Mal überhaupt aktiv als Konsumenten auftreten und Produkte wie Haushaltsgeräte, Automobile, Wohnungseinrichtungen, aber auch Bekleidung und Nahrungsmittel nachfragen.2) Die negative Wertschaffung von Basischemieunternehmen im Nahen Osten ist zum einen durch die geringe Anzahl von drei untersuchten Unternehmen nur begrenzt aussagefähig. Zum anderen ist sie aber auch ein Indiz dafür, dass erheblich in die Zukunft - in Akquisitionen und neue Produktionskapazitäten - investiert wurde.

Diese Investitionen sind betriebswirtschaftlich noch nicht alle in der Gewinnzone. Ihnen liegt eine langfristige Strategie zugrunde, zum Teil verbunden mit Entwicklungszielen der jeweiligen Volkswirtschaft.

Komplexität ohne Kompliziertheit

Europa spezial

Unternehmen der Basischemie spielen in Europa und Amerika kaum mehr eine Rolle und schaffen keinen Wert. Die europäische Chemieindustrie prägen Unternehmen der Spezialitätenchemie und Chemieunternehmen mit einem breit aufgestellten Geschäftsportfolio. Deren Wertschaffung ist mindestens genauso gut wie die der Basischemieunternehmen in den übrigen Regionen. Aus unserer Sicht ist dies nicht überraschend, und wir gehen davon aus, dass die europäischen Chemieunternehmen auch in Zukunft ein wichtiges und wertschaffendes Cluster in der globalen Chemieindustrie sein werden: Europäische Chemieunternehmen sind dabei, sich global aufzustellen, und haben hier oft einen Vorsprung gegenüber amerikanischen und japanischen Chemieunternehmen. Unsere Analysen zeigen, dass europäische Chemieunternehmen gelernt haben, in sehr unterschiedlichen und differenzierten Chemiesegmenten Wert zu schaffen. Die Fähigkeit, unterschiedliche Geschäftsmodelle in einem Konzern zu steuern, zeichnet europäische und führende amerikanische Chemieunternehmen aus. Geschäfte, die eine Komplexitätsanforderung haben, erzeugen Kundenbindung und sind Grundlage für Innovationen. "Komplexe Geschäfte unkompliziert zu steuern" - dies ist die Anforderung.

Megatrends und Wertschaffung in der nächsten Dekade

Die Ressourceneffizienz wird mit entsprechenden regulatorischen Auflagen und der kostenmäßigen Sanktionierung von Ressourcen-Ineffizienz immer mehr von den Unternehmen fordern. Chemieunternehmen werden sich dabei nicht dadurch differenzieren, wie sie mit bunten Bildern im Geschäftsbericht die vermeintlich automatische, segensreiche Wirkung der Megatrends fürs eigene Geschäft darstellen. Chemieunternehmen werden sich dadurch differenzieren, welche konkreten Maßnahmen sie ergreifen und welche strukturellen Veränderungen sie realisieren, um Vorteile aus den Megatrends zu ziehen.

Das Beispiel strukturell unterschiedliches Wachstum: Etwa 85 Prozent des Konsumwachstums in Deutschland werden bis zum Jahr 2030 Verbraucher verursachen, die älter als 55 Jahre sind. Mehr als zwei Drittel des globalen Wachstums der chemischen Industrie bis zum Jahr 2020 und annähernd 50 Prozent der globalen Chemienachfrage werden in Asien stattfinden. Das Gravitätszentrum von Wachstum und Nachfrage verschiebt sich. Europäische Chemieunternehmen sind dabei, Produktionsstätten "in Asien für Asien" auszubauen. Auch Forschung und Produktentwicklung sollten häufig "in Asien für Asien" erfolgen. Aus unserer Sicht müssen die Unternehmen noch mehr unternehmen: Das eigene Gravitätszentrum muss stärker mit dem zukünftigen Gravitätszentrum der globalen Chemiemärkte und des Marktwachstums übereinstimmen. Dies darf sich nicht nur auf Absatzmärkte und Produktionsnetzwerke beziehen. Es betrifft ebenso Entscheidungszentren und -prozesse globaler Chemieunternehmen: Sind sie nah genug am Markt? Sind die Entscheidungsträger mental, kulturell und sprachlich mit den Wachstumsmärkten vertraut? Ist die Marktkenntnis der Bedeutung der Märkte angemessen? Ein weiterer Megatrend kommt hinzu: Unternehmen aus den schnell wachsenden Märkten treiben ihre eigene Globalisierung aus Asien heraus voran - mit einem Anspruch, einer Energie und einer Nachhaltigkeit, welche die amerikanischen und europäischen Platzhirsche in ihrer Wirkungen oft unterschätzen.


Über den Autor
Udo Jung, promovierter Betriebswirt, ist Senior Partner und Managing Director bei der Boston Consulting Group (BCG) in Frankfurt. Er ist globaler Leiter des Sektors Chemie bei BCG. Über Wertschaffung internationaler Unternehmen im Kontext globaler Megatrends berichtete er während der Handelsblatt Jahrestagung Chemie in Köln. jung.udo@bcg.com


1) www.bcg.de/documents/file59590.pdf
2) www.bcg.com/documents/file15126.pdf


Aus Nachrichten aus der Chemie» :: Juli/ August 2011

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