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Der Dekan als Manager

VON KILIAN KIRCHGESSNER

An einigen deutschen Hochschulen werden Fakultäten inzwischen hauptamtlich geführt. Erste Erfahrungen.

Der Dekan als Manager© claudiobaba - iStockphoto.com"Der Dekan, der nur Preise verleiht und schöne Reden hält, ist nicht mehr zeitgemäß!"
Am Anfang stand ein gehöriger Schreck: Die ganze Budgetplanung, die Paragrafen aus dem Arbeits- und Hochschulrecht und das Qualitätsmanagement - »das sind Bereiche«, sagt Karsten Weihe, »mit denen ich noch kaum etwas zu tun hatte. Und auf einmal muss ich mich jeden Tag damit beschäftigen.« Weihe ist eigentlich Informatiker, seit einem Jahrzehnt forscht der Professor an der TU Darmstadt. Vor vier Jahren ist er zum hauptamtlichen Dekan aufgestiegen und damit quasi zum Vorstandschef einer ganzen Fakultät. Leute wie Weihe sind an deutschen Hochschulen immer noch eine Seltenheit.

Meistens übernehmen Professoren das Verwaltungsamt eher unwillig für ein paar Jahre, die Aufgaben erledigen sie neben dem Lehrstuhlbetrieb. »Die kommen einmal pro Woche ins Dekanat, arbeiten schnell die Unterschriftenmappe durch und sind dann wieder weg«, sagt der Mitarbeiter einer großen nordrhein-westfälischen Universität. In angelsächsischen Ländern wäre das undenkbar: Dort gibt es schon lange nur professional deans, die sich ausschließlich ihrem Amt verpflichtet fühlen. »Die Fakultäten werden immer autonomer, und hauptamtliche Dekane sind eine gute Möglichkeit, auf den erhöhten Bedarf an Entscheidungen zu reagieren«, sagt Reinhard Kreckel, Direktor des Instituts für Hochschulforschung an der Universität Halle-Wittenberg. »Der Dekan, der nur Preise verleiht und schöne Reden hält, ist nicht mehr zeitgemäß!« Nebenamtlich lasse sich ein Dekanat bei wachsenden Studentenzahlen und immer komplexeren Verwaltungsprozessen nicht mehr lange führen. Außerdem zeigt das bisherige System Schwächen: Weil die Dekane nach einer Amtszeit zurück in den Lehrbetrieb müssen, drücken sie sich oft vor wichtigen Entscheidungen - schließlich wollen sie sich keine Kollegen zu Feinden machen, die in der nächsten Legislaturperiode vielleicht selbst das Sagen haben. »Die Universitäten brauchen jemanden, der auch unbequeme Entscheidungen trifft«, so Kreckel.

Der Dekan der Zukunft könnte so aussehen wie Jürgen Schneider. Der machte einige Jahrzehnte lang in der Wirtschaft Karriere, zuletzt war er Finanzvorstand beim MDax-Konzern Bilfinger Berger. Dann bekam er ein Angebot aus Mannheim: Die Betriebswirtschafts-Fakultät, eine der renommiertesten in Deutschland, wollte ihn als hauptamtlichen Dekan. »Ich habe das vorher in Amerika gesehen«, sagt Jürgen Schneider, »mich hat das gereizt.« Er hat selbst in Mannheim promoviert, 37 Jahre ist das her, seither saß er ehrenamtlich im Universitätsrat und in anderen Gremien. Wenn er heute seine einstige Fakultät mit der eigenen Studienzeit vergleicht, spricht er von einer »starken Professionalisierung« und einer »konsequenten Weiterentwicklung«. 30 Lehrstühle gibt es in seinem Fachbereich, ein Auswahlverfahren siebt jedes Jahr die besten 400 Studenten aus 3000 Bewerbern aus, es gibt mehr als 100 Partnerhochschulen in aller Welt. Durch den hauptamtlichen Dekan gewinnen die Professoren nun Zeit für ihre eigentliche Arbeit. Außerdem kann Schneider als Vollzeitmanager energischer anpacken, um Vorsprung vor konkurrierenden Hochschulen zu gewinnen.

»Ich kümmere mich beispielsweise um Projekte, die unsere Fakultät noch stärker internationalisieren«, sagt er. Jürgen Schneider verkörpert das, was Bildungsforscher Frank Ziegele vom Gütersloher Centrum für Hochschulentwicklung als »Radikalmodell« bezeichnet: Schneider ist nicht nur hauptamtlicher Dekan, sondern kommt auch noch von außen. Ein externer Kandidat hat den Vorteil, dass er nicht betriebsblind ist. Er muss allerdings im Regelfall kämpfen, um von den Professoren anerkannt zu werden. »Ich kann auf Augenhöhe mit den Kollegen sprechen«, sagt etwa der Darmstädter Informatik-Professor Karsten Weihe: »Den Faktor sollte man nicht unterschätzen.«

Den Spagat zwischen fachlicher Expertise und Managementwissen könnte ein Modell erleichtern, das - anders als etwa in England - hierzulande noch undenkbar ist: Ein erfahrener Professor wechselt die Fronten und wird zum Wissenschaftsmanager mit klarer Karriereperspektive. So könnte er sich nach seiner Zeit als Dekan an einer anderen Universität als Vizepräsident bewerben und einige Jahre später schließlich Präsident werden. Diese Aufstiegsposten werden in Deutschland aber meistens innerhalb der Universität vergeben, ohne dass Management-Erfahrungen ein Kriterium wären. »Solche Karriereoptionen würden einen hauptberuflichen Dekanposten attraktiver machen «, urteilt Bildungsforscher Ziegele. Stattdessen behalten Professoren in Deutschland oft ihren Lehrstuhl, selbst wenn sie hauptamtliche Dekane werden: Ein paar Jahre lang lassen sie sich vertreten, dann kommen sie wieder zurück. Unproblematisch sei das nicht, meint Ziegele: »In manchen Fächern ist die Dynamik so groß, dass sie in ein paar Jahren den Anschluss verlieren können.«

Der einzige Fachbereich, in dem deutsche Hochschulen schon verstärkt auf hauptamtliche Dekane setzen, ist die Medizin. In Nordrhein-Westfalen etwa spricht das Kultusministerium dem Modell eine ausdrückliche Empfehlung aus. Dabei geht es vor allem um Geld: Die medizinischen Fakultäten sind oft eng mit einer Uni-Klinik verbandelt und haben somit riesige Budgets. In Münster etwa liegt der Jahresetat bei 132 Millionen Euro; eine Summe, die sich nicht nebenberuflich verwalten lässt. Dass dort ein erfahrener Professor den Posten übernimmt, ist gewollt: »Zu meinen Aufgaben gehört auch, für das Primat von Forschung, Lehre und Krankenversorgung zu kämpfen«, sagt Wilhelm Schmitz, einer der ersten hauptberuflichen Dekane in Deutschland. Würde man das Geschäft ganz den externen Managern überlassen, stünden allein die Gewinne im Vordergrund - ein starker Dekan müsse dagegen die Stellung der Fakultät behaupten. Wie viel ein hauptamtliches Dekanat verändern kann, haben jene Fachbereiche erfahren, die sich auf die Neuerung eingelassen haben: Statt langer Debatten im Professorenkollegium werden Änderungen auf einmal zügig angepackt. »Ich kannte das nicht, dass so extensiv diskutiert wird«, sagt Jürgen Schneider, der Mannheimer Dekan. Auf ihn haben die Jahre im Topmanagement abgefärbt: »Ich bin da eher erledigungsorientiert!«

Aus DIE ZEIT :: 05.01.2011

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