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Der Dekan: Vom "Primus inter pares" zum "CEO"


Von Volker Epping

Das Amt des Dekans mit seiner jahrhundertealten Tradition der Leitung einer Fakultät entwickelt sich gegenwärtig zunehmend zu einer professionellen, an Managementmethoden orientierten Position. Was bedeutet dies für den Hochschullehrer, für den es meist trotz der Funktionenfülle nach wie vor Nebenamt bleibt?

Der Dekan: Vom "Primus inter pares" zum "CEO"© zielos.de - Photocase.de
Die Hochschullandschaft befindet sich in einem Paradigmenwechsel, der mit Ökonomisierung der Universitäten überschrieben werden kann. Beispiele hierfür sind die leistungsorientierte Mittelverteilung, die leistungsorientierte Besoldung ("W"), Ziel- und Leistungsvereinbarungen sowie verstärkte Leitungsstrukturen, die an die Stelle der bislang kollegial geprägten Universitäten und Fakultäten getreten sind. Letzteres hat zwangsläufig zu einer veränderten Rolle des Dekans geführt, der ausweislich der Landeshochschulgesetze nunmehr die Fakultät "leitet" und für das operative Geschäft verantwortlich ist, während dem Kollegialorgan (Fakultätsrat) die abstrakt-generellen Entscheidungen überantwortet sind.

Funktionen

Die dem Dekan zugewiesene Leitungsfunktion geht in der Regel einher mit einer weit umfassenden Zuständigkeit. Deutlich wird dies an der Finanzverantwortung. Nahezu durchgängig übertragen die Landeshochschulgesetze dem Dekan die Verteilung der Mittel der Fakultät, auch wenn der Fakultätsrat über die abstrakt-generellen Vorgaben je nach Landesrecht noch partiell Einfluss nehmen kann. Darüber hinaus entscheidet der Dekan über den Mitarbeitereinsatz in der Fakultät, zum Teil dadurch begrenzt, dass die Stellen explizit zugewiesen sind, zum Teil aber auch ohne eine solche Einschränkung. Insofern ist es konsequent, dass der Dekan Vorgesetzter der Mitarbeiter der Fakultät ist, d.h. ihm obliegt auch die Aufsicht hinsichtlich der Aufgabenerfüllung der wissenschaftlichen Mitarbeiter und der Mitarbeiter im technischen Verwaltungsdienst. Diese Kompetenzfülle bringt es mit sich, dass der Dekan auch rechenschaftspflichtig ist, mithin nicht nur abgewählt werden kann, sondern auch dem Fakultätsrat gegenüber Rechenschaft abzulegen hat.

Eine neue Herausforderung für den Dekan ist die Mitteleinwerbung, die sich immer mehr über Ziel- und Leistungsvereinbarungen mit der Hochschulleitung vollzieht. Dieser Einwerbung von Mitteln auf der Zentralebene entspricht auf Fakultätsebene die ebenfalls immer mehr Raum greifende leistungsorientierte Mittelverteilung ("LoM"), die zuweilen in entsprechende Ziel- und Leistungsvereinbarungen zwischen dem Dekan und den Hochschullehrern mündet. Damit einher geht die schwierige und sehr konfliktträchtige Aufgabe der Bewertung von wissenschaftlichen Leistungen, die sich an wissenschaftsadäquaten Bewertungskriterien zu orientieren hat.

Darüber hinaus kommt dem Dekan eine Koordinationskompetenz zu, die ihm zum Teil vom Studiendekan - soweit dieses Amt vorgesehen ist - abgenommen wird. Dem Studiendekan, der in der Regel an die Richtlinien des Dekans gebunden ist, obliegt dann die Organisation des Lehrbetriebs sowie die Kontrolle der Einhaltung der Vorgaben der Studien- und Prüfungsordnung. Sofern die Selbstorganisation funktioniert, ist dies kein Problem. Problematisch wird es erst dann, wenn das Lehrangebot der Fakultät nicht sichergestellt ist. Dann haben Dekan bzw. Studiendekan ein Weisungsrecht zur Sicherstellung des Lehrangebots auch gegenüber den Hochschullehrern.

Neben diesen gesetzlich zugewiesenen Aufgaben kommt dem Dekan aber auch weiterhin die innerfakultäre Integrationsfunktion zu, da er von seiner Funktion her der neutrale Sachwalter der Interessen der Fakultät, mithin auch aller Gruppen der Fakultät, ist. So ist er nicht nur verantwortlich für die Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses und die Integration studentischer Interessen, sondern auch für die Zukunftsplanung und -entwicklung der Fakultät. Ihm obliegt es, die Impulse für die strategische Ausrichtung der Fakultät in Forschung und Lehre zu geben.

Zudem ist der Dekan auch "Dolmetscher" und "Agent" der Hochschulleitung, obliegt ihm doch die Aufgabe, die Vorgaben der Hochschulleitung zu vermitteln und umzusetzen sowie gleichzeitig die für die Rektorate und Präsidien erforderliche Rückkopplung zu den Fakultäten zu leisten. Die in der Leitungsfunktion begründete gesteigerte Bedeutung des Dekans korrespondiert mit einer gesteigerten Abhängigkeit von der Hochschulleitung, sehen doch mittlerweile viele Hochschulgesetze vor, dass der Dekan einer Bestätigung des Rektorats bzw. des Präsidiums bedarf. In einigen Ländern wird sogar der Dekan vom Präsidium ausgewählt und vom Fakultätsrat bestätigt.

Professionalisierung?

Trotz dieser aufgezeigten Funktionenfülle ist das Amt des Dekans in der Regel weiterhin ein zusätzliches Verwaltungsamt. Der Dekan bleibt dienstrechtlich Hochschullehrer, wenngleich auch hier die ersten Wege eingeschlagen sind, das Amt des Dekans zu professionalisieren. Dies wird z.B. daran deutlich, dass der Dekan nicht nur partiell, sondern sogar gänzlich aus dem Lehrbetrieb genommen werden kann. Angesichts der Aufgaben, die sich heute gerade unter dem Blickwinkel der Ökonomisierung der Universitäten stellen, ist dies bei großen Fakultäten sicherlich auch angezeigt, selbst wenn dort mit sog. Fakultätsgeschäftsführern versucht wird, die Arbeit des Dekans richtigerweise auf die zentralen, strategisch relevanten Aufgaben zu fokussieren.

Die Professionalisierung der Fakultätsleitung hinkt allerdings. So sehen zwar die Hochschulgesetze und/oder Grundordnungen zuweilen vier- oder sechsjährige Amtszeiten vor, um mehr Kontinuität zu gewährleisten. Gleichwohl ist vielerorts immer noch eine Amtszeit von zwei Jahren die Regel, was auch nachvollziehbar ist: Stellt man sich den seit Jahren gewachsenen Anforderungen des Amtes, schwinden trotz Lehrdeputatsreduzierung die zeitlichen Ressourcen für die Forschung. Dies "nagt" am Grundverständnis des Universitätsprofessors, der durch die Belastungen des Amtes zudem Gefahr läuft, wissenschaftlich "abgehängt" zu werden. Es ist daher wenig verwunderlich, dass das Amt des Dekans wenig begehrt ist und vielfach immer noch als lästige Pflicht empfunden wird. Dies mag an einer immer noch nicht angemessenen, dem gewachsenen Anforderungsprofil entsprechenden Ausstattung der Dekanate sowie nicht ausreichenden Anreizen für die Übernahme des Amtes liegen. So besteht etwa nur unter der W-Besoldung bislang die Möglichkeit einer adäquaten Alimentierung. Deswegen bedient man sich in den Fakultäten vielfach immer noch des "altbewährten" Anciennitätsprinzips. Angesichts der gestiegenen Anforderungen an das Amt des Dekans ist aber allenthalben ein langsames Umdenken hinsichtlich der Rekrutierung von Personen für das Amt des Dekans zu beobachten.

Persönlichkeitsanforderungen

Der Dekan ist nicht deshalb "stark", weil die Landeshochschulgesetze ihm durch entsprechende Kompetenzzuweisungen eine rechtlich herausgehobene Stellung in der Fakultät zuweisen. Er muss vielmehr seine Autorität und seine Amtsführung aus seiner Persönlichkeit und seinem Amt schöpfen. Daher sollte sein tägliches Agieren von Transparenz geprägt sein, denn nur Transparenz kann auch Akzeptanz erzeugen. Abgesehen davon sollte sich ein Dekan stets auch aktiv um Akzeptanz seiner Entscheidungen bemühen. Er muss versuchen, bei der insbesondere von ihm ausgehenden notwendigen stetigen strategischen Ausrichtung die Fakultät "mitzunehmen". Dies bedeutet nicht, dass damit der Weg zum kleinsten gemeinsamen Nenner gewiesen ist. Zwar muss der Dekan versuchen, möglichst die gesamte Fakultät hinter sich zu bringen; er ist zuweilen aber auch gefordert, mit Überzeugungsarbeit Mehrheiten zu formen, die notwendige Entscheidungen mittragen.

Über den Autor
Volker Epping lehrt Öffentliches Recht, Völkerrecht und Europarecht an der Juristischen Fakultät der Leibniz Universität Hannover. Neben dem Staats-, Völker- und Europarecht hat er auch einen Forschungsschwerpunkt im Hochschulrecht.

Aus Forschung & Lehre 08/2007

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