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Der F&E Manager

Die atmende Organisation - Teil II: Der Change-Prozess in acht Phasen


Von Axel Schröder

Sie möchten die Organisationsstruktur in Ihrem Unternehmen verändern, einen echten Schub nach vorne erreichen und keine Key-Player verlieren. Gleichzeitig soll die Organisationsveränderung das operative Tagesgeschäft Ihrer Mannschaft möglichst wenig beeinträchtigen. Indem wir die Vorteile aus funktionaler und dezentraler Struktur nutzen (s. DER F&E MANAGER 01/2010), schaffen wir eine Atmende Organisation. Aber Sie wissen: Wenn Sie das Top-down vorgeben, verlieren Sie Unterstützung. Bottom-up besteht die Gefahr, dass die Bewahrungskräfte überwiegen und sich zu wenig verändert. Welche Phasen eines Veränderungsprozesses muss man also durchlaufen, welche kann man überspringen? Wie viel Top-down ist nötig und wie viel Bottom-up möglich?

Die atmende Organisation - Teil II: Der Change-Prozess in acht Phasen© mattjeacock - iStockphoto.comZu organisatorischen Veränderungen gehören Analyse, Konzeptentwicklung und Implementierung

Phase 1- Ist-Analyse

Eine organisatorische Veränderung, die das gesamte Unternehmen betrifft, hat ein erhebliches Risiko. Sie gleicht einer Kugel, die sich in einem stabilen Gleichgewicht befindet und von einem tieferen Niveau auf ein höheres Level gebracht werden soll. Sie kann jederzeit wieder zurückrollen, aber bei jedem Fehlversuch wird sie schwerer.

Um die Kugel in Bewegung zu versetzen, müssen die relevanten Personen Gehör finden. Denn deren Überzeugung ist wichtig - wie erreichen Sie Überzeugung dafür, dass es entweder etwas Besseres gibt oder dass es so nicht mehr weitergehen kann? Der eine Teil Ihrer Mannschaft lässt sich von Zahlen, Daten, Fakten überzeugen, andere reagieren stärker über Visionen und "Bilder".

Der Überzeugungsprozess ist dann geglückt, wenn die involvierte Person zu einer "Selbstüberzeugung" gekommen ist. Wenn es also Teil von ihr selbst wurde, weil sie den Bedarf und die Lösung selbst mitentwickelt hat und damit Teil der Lösung wurde und diese mitträgt, ja sogar verteidigt, wenn sie infrage gestellt wird.

Der entscheidende Anstoß zu diesem Überzeugungsprozess beginnt in der Analyse des IST-Zustandes. Drei Aspekte sind entscheidend:
1. Die Ermittlung quantitativer Organisations-Kenngrößen möglichst im Benchmark-Vergleich (Anzahl und Verhältnis von Verantwortungsbrüchen, Führungsspannen, Durchgängigkeit von Prozessketten etc.).
2. Die Ermittlung von qualitativen Argumenten (Vor- und Nachteile, das Einfangen von Stimmungen und "O-Tönen").
3. Die Entwicklung präziser Kriterien zur Bewertung der IST-Struktur.

In dieser Phase eröffnet sich den Mitarbeitern die Erkenntnis, dass die heutige Organisationsstruktur Verbesserungspotenziale hat. Sie öffnen sich und denken in Alternativen. Hier beginnt das Risiko: Erste Irritationen entstehen, wenn Begehrlichkeiten auf attraktivere Positionen oder Sorge um die bestehenden geschürt werden. Das kann Produktivität und im schlimmsten Fall den Verlust von Key-Playern kosten. Diese Phase ist jedoch unumgänglich und muss daher kontrolliert ablaufen. Aus diesem Grund müssen die nächsten Phasen gut strukturiert werden und dürfen nicht zu lange andauern. Ab jetzt tickt die Uhr.

Phase 2 - Entwicklung von Strukturszenarien

Die Bewertung der IST-Situation, die Zieldefinition für die SOLL-Struktur, das Setzen von Rahmenbedingungen für die Veränderung ist eine Aufgabe, die im engen Kreis der Geschäftsführung stattfinden muss. Diese Aufgabe zu delegieren, in der gut gemeinten Absicht, "Commitment von Anfang an" zu erzeugen, ist eine Fehlentscheidung! Eine Organisationsstruktur darf nicht um einzelne Personen herum konzipiert werden. Organigramme mit 1:1- bis 1:3-Beziehungen in den Führungsspannen zeigen, dass aus Angst vor einem Verlust so mancher zum Gruppenleiter befördert wird, obwohl die Gruppe noch zu klein ist. Eine neue Gesamtstrukturveränderung wird zunächst im Top-Management bis zu einem höheren Reifegrad entwickelt. Am Anfang stehen Kriterien, die der Strategie (Ziele erreichen), der Schwachstellenanalyse (Probleme vermeiden) oder Strukturmodellen (Vorteile nutzen) entnommen sind.

Die atmende Organisation © Der F&E-Manager In acht Phasen zur Hochleistungsorganisation
Typischerweise sind das Kriterien wie:
  • mehr unternehmerische Verantwortung
  • Synergien steigern
  • Prozessorientierung erhöhen
  • weniger Schnittstellen
  • globale Ausrichtung
  • mehr Kunden-/Marktorientierung.

Dazu muss man in Szenarien denken, also alternative Organigramme zeichnen und durchdenken. Wie verändern sich Verantwortungen? Welche Auswirkungen hätten sie auf Kernprozesse wie Synergieerzeugung in Fachbereichen, Time-to-Market in der Produktentstehung oder die Wahrnehmung von unternehmerischer Produktund Kundenverantwortung?

Phase 3 - Bewertung der Alternativen

Sind diese Szenarien definiert und durchdacht, folgt die Gegenüberstellung bzw. Bewertung der Alternativen im Kontext mit den Kriterien der Schwachstellen an der Ist-Organisation. Was würde besser laufen, was würde gleich bleiben, was würde sich verschlechtern? In der Regel kommen aus einer größeren Anzahl von fünf bis sechs Alternativen wenige ins Finale, oft gibt es zu den Alternativen auch Detailalternativen/-szenarien - hier gilt es, den Überblick zu bewahren und sich bei den Hauptszenarien auf die grundsätzlichen Dinge zu konzentrieren, andernfalls droht Verwirrung. Es ist wichtig, die Grundmuster und die Verästelungen zu erkennen und sich für ein Modell zu entscheiden, bevor es in der nächsten Stufe in die Detailalternativen geht. Aus dieser Bewertung findet die Entscheidung für das Grundmodell statt.

Phase 4 - Die Nominierung der ersten Ebene

Hier darf das Management keinesfalls in Details abtauchen. Nun ist es an der Zeit, das zu tun, was bis dahin bewusst zurückgehalten wurde: die Einbeziehung der Key-Player. Die Nominierung dieser ersten Ebene unterhalb der Geschäftsführung ist die zweite wichtige Entscheidung des Veränderungsprozesses. Für die einzelnen Positionen werden sogenannte Roles & Responsibility-Charts erstellt.

Diese One-Pager enthalten in prägnanter Form die wesentlichen Inhalte der neuen Positionen:
1. Verantwortung.
2. Befugnisse.
3. Fähigkeiten.
4. Kennzahlen.

Die KPIs entsprechen bereits den Kriterien der Zielvereinbarungen, sie bestimmen das variable Gehalt der Positionen. Anhand dieser Positionsbeschreibungen werden die infrage kommenden Personen ausgewählt und verglichen. Hier kommen neue Personen ins Spiel, was durchaus von Vorteil ist: Neue Karriereoptionen können abgebildet und Aufstiegsmöglichkeiten angeboten werden. Für den einen oder anderen finden sich neue, besser passende Rollen, auch wenn es kein Aufstieg, sondern vielleicht ein Sidestep ist.

Die interne Bekanntgabe des Grundmodells der neuen Organisationsstruktur vermittelt drei entscheidende Botschaften:
1. Die Geschäftsführung will die Machtverhältnisse verändern.
2. Es gibt neue/veränderte Positionen und neue Key-Player in der ersten Ebene.
3. Die Struktur ist noch nicht im Detail gesetzt.

Das bedeutet: Wir haben noch nicht alles durchdacht! "Kollegen, Ihr seid eingeladen, bei der weiteren Detaillierung mitzumachen." Allerdings nicht beim Infragestellen dessen, was das Management soeben entschieden hat - sondern bei der Weiterentwicklung. Diese Botschaft ist entscheidend! Denn jede Organisation hat auch Gegner. Solche, die sich nicht ausreichend befördert fühlen, oder auch andere, die prinzipiell jede Form der Veränderung ablehnen. Diese amorphe Phase der Geburt einer neuen Organisation beinhaltet eine große Gefahr, in der viele Reorganisationen stecken bleiben! Daher muss die Geschäftsführung genau hier hellwach und präsent sein (und nicht beim Marktaufbau in China oder beim Feuerlöschen des Serienanlaufs in Mexiko). In wöchentlichen Sitzungen mit der neu gebildeten Führungsebene wird der tiefere "Geist" der neuen Struktur vermittelt. Gemeinsam werden Alternativen für die dritte Ebene entwickelt. Je nach Größe des Bereiches kann die weitere Detaillierung nun in mehreren Bereichen parallel erfolgen. So gewinnt der Veränderungsprozess an Breite. Weitere Mitarbeiter werden involviert, informiert, befragt und zur weiteren Gestaltung eingeladen. Die zunehmende Anzahl an Beteiligten erfordert ein noch höheres Maß an professioneller Koordination, Kommunikation und Abstimmung und gipfelt im sogenannten D-Day!

Die atmende Organisation © Der F&E-Manager Die atmende Organisation

Phase 5 - Der D-Day

Der "D-Day" ist der Scheitelpunkt, an dem die Kugeln sich auf der Bergspitze befinden. Die schwere Arbeit ist geschafft, die Kugel aber noch nicht im neuen Gleichgewicht. Am "D-Day" wird die neue Organisation dem größten Teil der Mannschaft vorgestellt. Den ersten Teil leitet die Geschäftsführung ein: Warum erfolgt dieser Change gerade jetzt? Wie wurde vorgegangen, und weshalb hat sie sich auf welche Grundalternative geeinigt? Im zweiten Teil wird die neue Führungsebene sichtbar: Jede einzelne Führungskraft erklärt ihre neue Aufgabe, die Struktur ihres Bereiches und weshalb sie persönlich darin den Vorteil für das Unternehmen sieht. Die Sichtbarkeit der neuen Führungsebene muss optisch gut inszeniert sein und folgt einem ausgeklügelten Drehbuch. Spätestens jetzt merkt die Mannschaft: Die stehen alle gleichermaßen hinter der neuen Struktur. Natürlich gibt es immer wieder ein paar Mutige, die das hinterfragen. Auf diese Fragen bereiten wir die Führungskräfte genau vor. Key-Player müssen auf diese Fragen überzeugend antworten können, das ist ein wichtiger "Stresstest".

Nun ist zwar alles Nötige kommuniziert, die Veränderung aber noch nicht abgeschlossen.

Phase 6 - Umsetzung

Mit dem D-Day ist die offizielle Freigabe für die Umsetzung der neuen Struktur ausgesprochen. Doch sie allein bewirkt noch keine Effizienzverbesserung. Die Strukturveränderung ist nur Mittel zum Zweck und ändert die Rahmenbedingungen, die auf den Prozess wirken. Sie reduziert die Anzahl an Schnittstellen oder die Schnittstelleneinflüsse. Projekte erfahren weniger Reibung und erreichen eine höhere Profitabilität.

Um die Strukturveränderung in den Prozessen und damit auch in den Projekten ankommen zu lassen, haben sich sogenannte RACI-Diagramme bewährt (R = Responsible, A = Accountable, C = Consulted, I = Informed). In diesen Diagrammen wird der Prozess mit den neuen Rollen der Struktur verbunden. Die Detaillierung darf nicht zu hoch sein, denn hier steht der Akt der Erstellung im Vordergrund. In straff moderierten Workshops durchdenken und simulieren die relevanten Personen den Prozess in der neuen Organisationsstruktur. So festigt sich die Vorstellung für die neue Struktur, und sie beginnt Realität, zu werden. Auch die vorhandenen Gremien werden überprüft, unnötige reduziert und neue mit sinnvolleren Zyklen, Besetzungen und Entscheidungsinhalten definiert.

Erst danach werden neue Projekte nach der neuen Struktur aufgeplant. Laufende, wenig fortgeschrittene Projekte werden in ihrer Rollenbesetzung angepasst. Für Projekte kurz vor Serienstart macht eine Umstellung i.d.R. keinen Sinn.

Phase 7 - Training

Mit dem neuen Organigramm, den Roles & Responsibilities, den RACI-Diagrammen und der neuen Gremienstruktur sind die wesentlichen Rahmenbedingungen für die Strukturveränderung gesetzt. Um den Übergang von der "alten auf die neue Welt" zu unterstützen, hat sich die Installation eines Coaching-Programmes aus drei Elementen bewährt:

1. Beim Pilot-Projekt-Coaching werden die Pilotteams bottom-up während ihrer Projektarbeit begleitet. Dabei werden zunächst die Projektteamorganisation und die Rollen der Teammitglieder angepasst. Schließlich müssen erfolgskritische Situationen entlang des Produktentstehungsprozesses in der neuen Konstellation simuliert werden. Einzelne interne Mitarbeiter nehmen z.B. die Rolle des Kunden oder die Rolle einer anderen Fachfunktion ein. So werden interne oder auch externe Konfliktsituationen simuliert, quasi in Slow Motion analysiert und so lange trainiert, bis die Teams optimal vorbereitet sind.

2. Coaching der Projektlenkungssitzungen: Auf der nächsthöheren Organisationsebene treffen Projektteams auf die neue Führungsebene. Es hat sich bewährt, zu Beginn der Sitzung das Ziel und die erwarteten Veränderungen in den Rollen der Lenkungsteammitglieder zu vermitteln. Nach der Sitzung bekommen die Gruppe und jeder Einzelne in individuellen Einzelgesprächen strukturierte Feedback-Rückmeldungen.

3. Coaching des neuen Top-Management-Führungskreises: Der aktuelle Stand der Veränderungen an der Basis fließt in das Coaching des veränderten Führungskreises ein. Ein großer Teil des Changes wird durch die R&Rs mit den neuen KPIs erzeugt. Zielvereinbarungen und monatliche Kennzahlen-Cockpits der neuen Organisationseinheiten auf der obersten Ebene erzeugen die stärksten Verhaltensänderungen. Über die Begleitung in der "Einschwingphase" können Optimierungen und sinnvolle Anpassungen vorgenommen werden.

Phase 8 - Struktur-Review

Spätestens nach einem halben Jahr erfolgt ein Struktur-Audit. Soll und Ist werden gegenübergestellt. Anhand von Struktur-Kennzahlen, Projektanalysen und Interviews werden die zuvor definierten Ziele und Kriterien überprüft. Eine gezielte anonyme Mitarbeiterbefragung prüft die Veränderungen an den neuralgischen Schnittstellen. Was hat sich an der Basis verändert? Haben sich die erwarteten Verbesserungen eingestellt? Welche Nachbesserungen sind erforderlich, wo muss man einfach nur besser kommunizieren, wo muss organisatorisch angepasst werden? Erfolge gehen oft im Tagesgeschäft unter - es ist wichtig, diese zu erkennen, sich selbst und der Mannschaft gegenüber sichtbar zu machen. So etabliert sich ein neues Selbstbewusstsein, das sich intern und damit auch extern auswirkt. Der Einstieg in die Erfolgsspirale ist geschafft.


Über den Autor
Axel Schröder ist Geschäftsführender Gesellschafter der Axel Schröder & Partner Unternehmensberatung in Holzkirchen bei München. Seine Beratung, die seit nunmehr 20 Jahren besteht und 25 Mitarbeiter beschäftigt, konzentriert sich auf das F&E-Management technologieorientierter Unternehmen. In über 600 Kundenprojekten und den Aufgabenbereichen Innovationsprozesse, Produktentwicklungsprozesse und Performancemessung in der Forschung & Entwicklung hat er neue Methoden und Vorgehensweisen entwickelt. Axel Schröder studierte an der RWTH Aachen Maschinenbau und ist Verfasser zahlreicher Veröffentlichungen und Co-Autor des Buches "Best Practices F&E".

Aus Der F&E-Manager» :: 03/2013

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