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Die Baukasten-Pioniere

VON HORST WILDEMANN

Welche Produkte für welchen Markt? Deutsche Firmen haben auf diese Frage die beste Antwort - und sind deshalb so erfolgreich.

Die Baukasten-Pioniere© tashatuvango - Fotolia.comDas Baukasten Prinzip ermöglicht deutschen Unternehmen hohe Produktvariationen unter niedrigen Kosten
Deutsche Hersteller sind international erfolgreich, weil ihnen in den vergangenen Jahren gewissermaßen die Quadratur des Kreises gelungen ist. Sie haben eine Methode entwickelt, große Variantenvielfalt in Serie herzustellen. Hinter »made in Germany« steckt ein neues Erfolgsrezept. Dafür mussten deutsche Unternehmen eine Lektion lernen: Weniger ist mehr. Wer braucht schon höchstentwickelte Produkte überall auf der Welt? Made in Germany war ein fast schon sakrales Qualitätsversprechen - und galt lange als Erfolgsgarantie für deutsche Unternehmen. Doch schnell wird aus technischem Fortschritt ein Zuviel an Schaltern, Möglichkeiten und - nicht zu vergessen - an Kosten.

Abspecken, ohne auf die wirklich nötigen Funktionen und die tatsächlich gewünschte Qualität zu verzichten, das ist vielleicht die größte Fähigkeit der Produktentwickler von heute. Dabei hilft ein Baukasten, mit dessen Hilfe sich Produkte praktisch unbegrenzt individualisieren lassen. Man kennt ihn von VW; der Autohersteller ist der Pionier dieses Prinzips. Aber inzwischen haben sich viele Maschinenbauer wie Uhlmann und Interroll oder Lampenhersteller wie Osram erfolgreich darauf umgestellt. Selbst Handelsriesen wie die BayWa oder Bauunternehmen wie Strabag arbeiten und denken immer häufiger modular.

Traditionell wurde für jede Nische ein eigenes Produkt entwickelt, aber das führte zu immer kleineren Stückzahlen und erstickte die Firmen durch eine gigantische Komplexität in Entwicklung und Produktion. Hier hilft die Modularisierung. Sie funktioniert wie eine Machete im Dschungel der Möglichkeiten. VW stattet seine Autos in und für China zum Beispiel mit mehr Chrom sowie längeren Federwegen bei den Stoßdämpfern aus. Für die USA wird der obligatorische Becherhalter montiert; dafür fällt weg, was Kunden in den einzelnen Märkten nicht wichtig ist. Der Clou ist, dass sich durch die Aufteilung dieser Details in Module und deren Rekombinationen viele Varianten auf einem einzigen Band fertigen lassen.

Jedes Nischenfahrzeug, das sich aus dem Baukasten bedient, ist preiswerter als eine Neuentwicklung. Was sonst am Band kompliziert und teuer wird, nämlich die Zahl der Varianten zu erhöhen, ist bereits in den Ablauf eingebettet. Die Fabrik ist gleichsam daran »gewöhnt«, wodurch die Investitionskosten auch für die Produktionsanlagen um über 25 Prozent sinken. Bei gleichbleibend hoher Qualität sind also Skaleneffekte fast unabhängig von der Stückzahl möglich.

Nicht mehr die Masse macht's allein, sondern die Module drücken die Kosten. Mit anderen Worten: Obgleich VW viel mehr Varianten produziert, bleibt die Zahl der eingesetzten Module überschaubar. Diese modulare Bauweise setzt allerdings ein enormes Verständnis für den Kunden voraus. Was braucht er wirklich? Was reizt ihn darüber hinaus? Wofür ist er bereit zu zahlen? Wahrscheinlich waren Entwickler nie etwas anderes als begabte Übersetzer, die diffuse, ja verborgene Bedürfnisse aufspürten und sie in Prozesse und Produkte verwandelten. Weil Intuition oder klassische Marktforschung dafür in der Regel nicht mehr ausreichen, setzen auch Hersteller von Industriegütern inzwischen sogenannte Conjoint-Analysen ein, was so viel heißt wie »ganzheitliche Betrachtungen« (zusammengefügt aus dem englischen Ausdruck considered jointly). Mitarbeiter machen sich wie versierte Kundenpsychologen auf die Suche nach denjenigen Produkteigenschaften, die in einem spezifischen Markt tatsächlich gefragt sind: Ist es der Preis? Die Qualität oder Lebensdauer? Das innovative Design? Der Liefertermin? Um diese völlig unterschiedlichen Faktoren überhaupt miteinander vergleichen zu können, ist ein Rückgriff auf den großen Meister der antiken Geometrie nötig: Die euklidische Distanzmessung erlaubt die Ermittlung eines Abstands zwischen zwei Produktvarianten mit vielen Eigenschaften; vereinfacht gesagt, lassen sich mit Euklid Äpfel und Birnen in eine berechenbare Beziehung bringen.

Man bekommt also einen Anhaltspunkt, wie weit sich ein Produkt mit den wichtigsten Kundenanforderungen von bereits vorhandenen Modellen unterscheidet. Ob es aus den vorhandenen Bauteilen zusammengestellt werden kann. Ob sich am Ende ein neues Produkt lohnt: Müssen wir eine Bohrmaschine wirklich so stabil konstruieren, dass sie einen Zehn-Meter-Sturz vom Gerüst aushält? Manchmal eben schon, aber nur, wenn es zur Differenzierung der Marke dient. Mit Euklid können ebenso Lücken wie Überlappungen im eigenen Produktangebot entdeckt werden, und im Ergebnis kann man die Komplexität der Produktion an die Komplexität der Nachfrage besser anpassen.

Ein Produzent von Frequenzumrichtern, einem Bauteil für die Steuerung von Elektromotoren, konnte seinen Katalog mit dieser Methode von 310.000 auf 92.000 mögliche Bauteile verringern, ohne einen einzigen Kundenwunsch zu enttäuschen. Windräder werden zum Beispiel in Indien nach maximal einem Jahrzehnt Betrieb weiterverkauft. Es lohnt sich also nicht, dort ein High-End-Produkt wie für die dänischen Küsten anzubieten. Viel erfolgreicher lässt sich das solide Basismodell vertreiben - ergänzt um ein dauerhaftes Service- und Wartungsgeschäft.

Die Zahl der Bauteile sinkt also, aber der Anteil an individualisierten Produkten steigt bei den meisten deutschen Maschinenbauern, bei manchen beträgt er inzwischen 80 Prozent. Das rechnet sich nur, wenn ein Basismodell, das preislich ganz gut auf allen relevanten Märkten mithalten kann, klug ergänzt wird durch verschiedene Ausstattungsoptionen. Immer dabei sind Funktionen, die sich in der Conjoint-Analyse als unverzichtbar herausgestellt haben, weil sie der Kunde unbedingt möchte, für die er also bereit ist zu zahlen; ergänzt um schicke, innovative, aber nicht im strengen Sinn notwendige Erweiterungen, zu denen der Vertrieb vor Ort eine gute Geschichte erzählen kann.

In der Praxis zeigt sich, dass auch im scheinbar so rationalen Industriegeschäft nicht etwa nur die simpelste Version geordert wird, sondern häufig genug eine Vielzahl von Extras, und mit ihnen machen die deutschen Maschinenbauer wirklich Gewinn. In der Praxis kann diese Strategie tatsächlich das Wunder vollbringen: Sie senkt die Kosten - und steigert die Preise. So erklärt sich aus meiner Sicht der erstaunlich kontinuierliche Erfolg deutscher Unternehmen in der Welt: Sie waren nicht zu stolz, die alten Werte des »made in Germany« zu überdenken. Aufgegeben wurden sie nicht, nur in ihre Einzelteile zerlegt - um in immer neuen Varianten wieder zusammengesetzt zu werden.


Über den Autor
Horst Wildemann ist Professor an der Technischen Universität München und Eigentümer der Unternehmensberatung TCW.

Aus DIE ZEIT :: 06.02.2014

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