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Die Halbstarken

VON BASTIAN BERBNER

Die Politik wollte Uni-Präsidenten zu mächtigen Entscheidern machen. In der Realität ist davon wenig angekommen.

Die Halbstarken© Universität RegensburgProf. Thomas Strothotte, sieht einen Konflikt zwischen den gesetzlichen Kompetenzen eines Präsidenten und der jahrelang eingefahrenen Praxis an Hochschulen
Wenn es nach Thomas Strothotte gegangen wäre, würden die Bilder in seinem Büro noch an der Wand hängen, würden die Bücher noch im Regal stehen und nicht verpackt in weißen Umzugskisten auf den Möbelwagen warten. Die persönlichen Dinge hat er schon weggepackt, nur auf seinem Schreibtisch steht noch ein Bild von Barack Obama. »Vor seiner Wiederwahl hat Obama gesagt: Ich brauche eine zweite Amtszeit, um meine Ziele umzusetzen. In diesem Satz habe ich mich wiedergefunden«, sagt Strothotte. Im Unterschied zu Obama hat er sie nicht bekommen. Bis Ende März ist Strothotte noch Präsident der Universität Regensburg. Dann muss er sein Büro räumen, abgewählt nach nur vier Jahren im Amt. Strothottes schnelles Ende als Regensburger Rektor erzählt einiges über das deutsche Universitätssystem und über eine halbherzige Hochschulpolitik im Land.

Die Bildungspolitiker aller Bundesländer hatten sich vorgenommen, die deutschen Universitäten zu entstauben. Ein bisschen hierarchischer sollten sie werden, mit weniger Diskussionen und mehr Entscheidungen, getroffen von starken Präsidenten. Vom Typ her eher Vorstandsvorsitzende, die die Richtung der Universität bestimmen, als Grüßauguste, die Urkunden überreichen und Reden halten, wie es all die Jahre war.

Durch dieses New Public Management sollten die Universitäten unternehmensähnlicher werden, effizienter, flexibler, unterscheidbarer. Deswegen haben die Länder in den vergangenen 15 Jahren nach und nach ihre Hochschulgesetze geändert. Sie haben den Präsidenten Budgethoheit gegeben und die Stellung der Senate geschwächt. Sie haben den Präsidenten mehr Entscheidungsmacht über die Berufung von Professoren zugestanden und ihnen aufgetragen, Entwicklungspläne mit den Bildungsministerien zu erarbeiten, was vorher in der Regel die Aufgabe der Fakultäten, also der einzelnen Fachbereiche, war. Aber wer sich im Jahr 2013 an deutschen Universitäten umsieht, erkennt, dass diese Reformen es vielerorts nicht vom Papier in die Realität geschafft haben. Universitätsmanager sind eine Ausnahme geblieben.

Natürlich gibt es den Radikalreformer Sascha Spoun, der die Universität Lüneburg gegen alle Widerstände umgekrempelt hat, bis sie nicht wiederzuerkennen war. Der ihr einen neuen Namen, ein neues Studienmodell und ein neues Logo verpasst hat, der das neue Zentralgebäude vom Stararchitekten Daniel Libeskind bauen lässt. Natürlich gibt es den Dauerreformer Wolfgang Herrmann, der die TU München seit 17 Jahren von einem Erfolg zum nächsten regiert, der spart und sie trotzdem an der Spitze der Hochschulrankings hält. Aber es gibt auch viele Präsidenten wie Thomas Strothotte, die sich an den institutionellen Widerständen ihrer Universitäten abarbeiten.

Strothotte sitzt an diesem Vormittag in seinem Büro und unterschreibt Urkunden, Arbeitsverträge, Briefe. Draußen wartet schon seine Vizepräsidentin auf ein Gespräch. Aber er hat gerade angefangen zu erzählen, wie enthusiastisch er 2009 in Regensburg gestartet ist, voller Ideen und Tatendrang, genau so, wie sich die New-Public-Management-Anhänger einen Präsidenten vorstellten. Der gebürtige Kanadier wurde als Reformer nach Regensburg geholt. Er sollte ein paar Ideen aus der angelsächsischen Universitätswelt mitbringen. Mehr Nähe zur Wirtschaft. Mehr Internationalisierung. Mehr Spezialisierung. Aber vor allem sollte er in Regensburg die Macht des Kanzlers beschneiden. Der sollte als Beamter eigentlich Verwaltungschef der Universität sein, aber Strothottes Vorgänger hatte ihm weitgehende Führungsaufgaben überlassen.

Die Universität

Hochschulen sind je nach Bundesland unterschiedlich organisiert. Üblich sind folgende Ämter und Organe:

Präsident
Er leitet die Hochschule, ist Chef aller akademischen Mitarbeiter und ist verantwortlich für Lehre und Forschung. Er hat traditionell repräsentative Aufgaben.

Kanzler
Er ist Verwaltungschef und Vorgesetzter aller nicht akademischen Mitarbeiter. Er kümmert sich um Finanzen, Rechts- und Personalangelegenheiten.

Gremien
Der Akademische Senat wird von Mitarbeitern und Studenten gewählt. Seine Kompetenzen wurden in den meisten Ländern beschnitten. Früher durfte er mitentscheiden, heute wird er oft nur noch angehört. Der Hochschulrat ist ein Kontrollgremium, ähnlich wie ein Aufsichtsrat im Unternehmen.
Strothotte aber wollte als Präsident durchstarten: ein neues Computersystem einführen, Partnerschaften mit ausländischen Universitäten schließen, und vor allem wollte er die Studenten stolz machen auf ihre Universität, mit tollen Projekten, aufwendigen Abschlussfeiern, vielleicht sogar mit akademischen Hüten, die in die Luft geworfen werden. Er wollte amerikanischen Universitäts-Esprit auf dem Campus. »Wenn ich zurückdenke und sehe, zu was ich alles nicht gekommen bin, tut mir das weh«, sagt Strothotte. Er unterschreibt weiter, ein Dokument nach dem anderen. Der Präsident hat sich so in Wallung geredet, dass er schon zweimal sein geschwungenes Kürzel an der falschen Stelle gesetzt hat. Die Prorektorin wartet seit einer Viertelstunde. Er will gerade aufstehen, um sie hereinzubitten, da schiebt er noch einen Satz nach: »Wissen Sie, das Problem ist: Das Gesetz schreibt mir zwar viele Kompetenzen zu. Aber man muss sie erst mal durchsetzen gegen die jahrelang eingefahrene Praxis.«

Es ist nicht so, dass Strothotte nichts erreicht hätte in seinen vier Jahren in Regensburg. Er hat ein Programm für Studenten mit Migrationshintergrund gegründet, den Osteuropa-Schwerpunkt ausgebaut, die Zahl der ausländischen Studenten in Regensburg erhöht, einen Hochschulentwicklungsplan ausgearbeitet, der festschreibt, mit wie viel Geld bis wann welches Ziel erreicht werden soll, und er hat fächerübergreifende Forschungscluster eingeführt. An eine Strukturreform aber war nicht zu denken. Früh kam es zum Konflikt um die Verteilung der Kompetenzen zwischen ihm und dem Kanzler Christian Blomeyer. Strothotte wollte sich Entscheidungsbefugnisse zurückholen, die Blomeyer, Beamter auf Lebenszeit, nicht abgeben wollte. Blomeyer wachte über das Geld und bremste. »Wenn ein Präsident von außen kommt, muss er erst mal einige Zeit zuhören, um zu verstehen, wie eine Universität tickt. Dann kann er anfangen, an der einen oder anderen Schraube zu drehen, um Dinge zu ändern«, sagt er. Das Arbeitsverhältnis war schnell zerrüttet, und jeder an der Universität wusste das. Nach vier Jahren ging der Hochschulrat den einfachen Weg und verwehrte Strothotte die zweite Amtszeit. Sein Nachfolger gilt als zahm.

An deutschen Universitäten gibt es reihenweise schwache Präsidenten, die - wenn es nach der Politik und den Gesetzen ginge - gar nicht so schwach sein dürften. Einige, wie Strothotte, prallen in ihrem Drang zu reformieren ab am Konservatismus ihrer Universität, an den Gremien und den Personen, die wollen, dass alles bleibt, wie es war. »Diese Konflikte sehen Sie in fast allen Universitäten. Die Präsidenten denken, sie können entscheiden, aber die Gremien folgen nicht. Und weil die Präsidenten kaum Sanktionsmöglichkeiten haben, können sie sich am Ende häufig nicht durchsetzen«, sagt Otto Hüther, Hochschulforscher an der Universität Kassel.

Ein Forschungsprojekt der Universität Hannover und des Hochschulinformationsservice (HIS), dessen Ergebnisse bald publiziert werden, hat ergeben, dass Universitätspräsidenten sehr stark konsensorientiert entscheiden. »Wir waren überrascht, wie eindeutig die Ergebnisse waren. Bei strittigen Themen wird nicht einfach entschieden, sondern meistens eine Arbeitsgruppe eingesetzt und diskutiert«, sagt Nadja Bieletzki von der Universität Hannover. Ihr HIS-Kollege Bernd Kleinmann fügt hinzu: »Selbst die Reformer kommunizieren sehr viel. Die universitären Sonnenkönige, die von oben nach unten durchregieren, gibt es nicht.«

Die Halbstarken © UHH/Dichant Prof. Dieter Lenzen, Präsident der Universität Hamburg, begleitet Veränderungsprozesse an seiner Universität vor allem als Moderator
Universitäten sind konservativ. Ihr Selbstverständnis ist ein staatliches, kein unternehmerisches. 90 Prozent oder mehr ihres Budgets sind in der Regel fixiert, spontane Projekte sind kaum zu realisieren, die Verwaltungsstrukturen meist über Jahrzehnte gewachsen und die Arbeitsprozesse eingeschliffen. Universitäten bewegen sich fort wie Tanker, stetig und langsam demselben Kurs folgend. Wenn ein Kapitän daran etwas ändern will, braucht er Zeit und Fingerspitzengefühl im Umgang mit der Mannschaft. Überdreht er, meutert sie. Ist er zu vorsichtig, merkt keiner, dass er da ist, weil die Motoren auch ohne ihn weiterlaufen. Dieter Lenzen versucht sich an einem Mittelweg.

Seit drei Jahren ist er Präsident der Universität Hamburg. Und wenn alles so läuft, wie er sich das vorstellt, hat er in dieser Zeit ganz behutsam eine Kursänderung veranlasst, an deren Ende die Uni Hamburg mit den besten Hochschulen Deutschlands konkurrieren kann und ihren Ruf als mittelmäßige Massen-Uni los ist. Lenzen empfängt Besucher in seinem Büro im fünften Stock des neuen Verwaltungsgebäudes der Universität. Von seinem Schreibtisch aus blickt er hinunter auf die Alster. Wenn man ihn nach seiner Macht als Universitätspräsident fragt, sagt er: »Ich habe kaum welche.« Er verweist auf die autarken Fakultäten mit ihren hauptamtlichen Dekanen und den selbstbewussten Professoren. Und auf die jüngere Geschichte der Universität Hamburg.

Als Lenzen 2010 das Amt übernahm, traf er auf »eine gewisse Verstörtheit« an der Universität, wie er sagt. Seine Vorgängerin Monika Auweter-Kurtz war von den eigenen Professoren unter dem Vorwurf eines zu autoritären Führungsstils verjagt worden. Sie hatten einen Aufstand im akademischen Senat angezettelt und so lange Druck ausgeübt, bis sie ging. Es war eine Meuterei. Und ein Beispiel dafür, wie eigentlich schwache Institutionen eine Präsidentin stürzen können, obwohl das so nicht im Hochschulgesetz vorgesehen ist. Lenzen sollte ihr nachfolgen, ausgerechnet. An der FU Berlin, deren Präsident er zuvor sieben Jahre lang war, hatte er sich mit einem ebenso autoritären Auftreten einen Namen gemacht und damit Befürchtungen in Hamburg geweckt. Lenzen wischt sie beiseite und beteuert: »Ein und dieselbe Person ist in zwei verschiedenen Einrichtungen nicht mehr dieselbe Person. Jede Universität braucht ihren eigenen Führungsstil.« In Hamburg gibt er sich seit drei Jahren als Moderator, nicht mehr als Entscheider. Drei Viertel seiner Termine sind universitätsinterne Gespräche. Er habe noch nie so viel nach innen kommuniziert, sagt er. Das passt zu den Forschungsergebnissen von Bernd Kleinmann vom HIS, der sagt: »Für die Präsidenten ist es untunlich durchzuregieren, selbst wenn sie es könnten. Sie setzen eher darauf, zu überreden, zu überzeugen, sprich zu kommunizieren.«

Aber Dieter Lenzen sieht in der ständigen Suche nach dem Konsens dann doch auch ein Problem. Sie macht die Universität langsam. Lenzen ruft seine Referentin: »Holen Sie doch mal bitte eine Reformtapete.« So hat er ein Plakat getauft, das seine Vision für die Universität in einem Schaubild bündelt. »Fit for Future« steht oben, und darunter sind elf Reformsäulen abgebildet, eine für jeden Bereich mit Handlungsbedarf: Finanzierung, Forschung, Kommunikation und so weiter. Jedes Jahr werden hier Fortschritte verzeichnet. Es ist Lenzens persönlicher Fünfjahresplan. Die Säule vier heißt Verwaltungsreform. Dahinter verbirgt sich Lenzens Beschleunigungsplan für seine Universität, schlankere Strukturen, klarere Zuständigkeiten.

Um bloß nicht den Eindruck aufkommen zu lassen, er baue die Universität nach seinen persönlichen Interessen um, hat der Präsident ein externes Gutachten einholen lassen. Es empfiehlt: mehr Zentralisierung. Also auch mehr Macht für den Präsidenten. Das würde Lenzen so nie formulieren. Er verweist lieber darauf, dass er derjenige sei, der vom Hochschulrat gewählt worden sei: »Wer die Verantwortung hat vor dem Souverän, der muss auch entscheiden können.« So soll Säule vier etwas von dem schaffen, was der Gesetzgeber bisher nicht hingekriegt hat. Wenigstens ein bisschen New Public Management.

Thomas Strothotte bereitet derweil seinen Abschied von der Universität Regensburg vor. Ende März soll ein kleines Fest im Reichstagssaal stattfinden. Der Oberbürgermeister wird ein paar nette Worte finden. Viele der Anwesenden werden bedauern, dass der Reformer geht, einige werden so tun. Strothotte zieht es an eine neue Hochschule. Wohin, darum bittet er, solle man nicht schreiben. Aber es spricht einiges dafür, dass sie nicht in Deutschland liegen wird.

Aus DIE ZEIT :: 21.02.2013

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