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Mit dem Blick eines Feldforschers - Führungskräfte lernen von Studierenden

VON PHILIPP SCHALLER UND HANS A. WÜTHRICH

Lebens- und berufserfahrene Führungskräfte werden durch vermeintlich unwissende Studenten begleitet und lernen aus ihrem Feedback. Nach der gängigen Logik scheint dies reichlich naiv. Was sollen gestandene Führungspersönlichkeiten von unerfahrenen Studierenden lernen können? Gerade das Kontraintuitive dieser Idee faszinierte und veranlasste die Autoren, mit einer Gruppe von Masterstudentinnen und -studenten das Experiment SHADOWING zu wagen.

Mit dem Blick eines Feldforschers - Führungskräfte lernen von Studierenden - ein lehrdidaktisches Experiment© Robert Kneschke - Fotolia.comBegegnung auf Augenhöhe - Studenten hinterlassen bleibenden Eindruck
Das Experiment sollte einen echten Mehrwert schaffen. Eine Art Gefälligkeitshandlung der Führungskraft für ihren jeweiligen Begleiter wollten wir genauso vermeiden wie eine Heroisierung der Führungskraft durch einen ahnungslos begleitenden Studenten.

Mit der Wacker Chemie AG Burghausen fanden wir einen international tätigen Praxispartner, der bereit war, sich auf das atypische Experiment einzulassen.

Elf Wacker-Führungskräfte und ihre jeweiligen "Schatten", also je einer unserer Masterstudenten, bildeten die Tandems. Zur thematischen Verortung der Beobachtungen statteten wir die Studierenden vorgängig mit zwei konkreten "Sehfiltern" aus: Der erste Filter sollte den methodischen Blick schärfen. Dazu erhielten die Studierenden verschiedene Sehwerkzeuge.

Der Werkzeugkasten, aus dem wir uns bedienten, ist die systemische Beratung. Sie basiert auf der Überzeugung, dass jeder Mensch Experte für sein eigenes Leben ist. Ratschläge von außen sind ebenso unangebracht wie eine Bewertung des Beobachteten.

Die Studierenden sollten die begleitete Führungskraft mit einer naiven Neugier beobachten. Primär galt es dabei, Potenziale und Muster und nicht Defizite zu sehen. Mit dem Blick eines Feldforschers, der in Systemen und Interaktionen denkt, sollten sie hinter die Kulisse blicken und mittels systemischer Fragetechniken Logiken offenlegen.

Der zweite, inhaltliche Filter lenkte den Blick auf das Themenfeld Führung. Im Wesentlichen handelte es sich dabei um die Aspekte Führungsverständnis, - rolle und -muster, Leben in und mit Paradoxien sowie Strategien im Umgang mit Komplexität und Ungewissheit.

Beide Sehfilter wurden im Rahmen von Präsenzveranstaltungen vermittelt. Methodisch gut gerüstet, konnten die Studierenden in die zweite, die eigentliche Begleitungs- und Erhebungsphase einsteigen. Der Start mit dem Praxispartner bildete eine Kick-Off Veranstaltung bei WACKER in Burghausen.

Im Rahmen dieses Workshops wurden die Führungskräfte den Studierenden zugelost und die organisatorischen Vorkehrungen, insbesondere die vier ganztägigen Begleitungstermine vereinbart.

Während der Begleittage hatten die Studierenden Gelegenheit, Dialoge mit ihrer Führungskraft und Gespräche mit Mitarbeitenden oder Vorgesetzten zu führen sowie an Sitzungen teilzunehmen. Die Studierenden waren angehalten, nach jedem Begleittag einen Eintrag in ein prozessbegleitendes Logbuch vorzunehmen.

Diese Einträge bildeten schließlich die Grundlage für die dritte Phase. Hier wurden die Beobachtungen zu Hypothesen verdichtet. Die Herausforderung bestand darin, aus der Masse der gesammelten Beobachtungen Muster und Logiken herauszufiltern.

Eine sorgfältige nicht bewertete Bestandsaufnahme typischer Verhaltensweisen stand dabei im Vordergrund. Sie sollten der Führungskraft helfen, blinde Flecken zu erkennen. Auch hier mussten sich die Studenten in Zurückhaltung üben und von gut gemeinten Ratschlägen absehen. Vereinzelt konnten über intelligente Fragen Lösungsimpulse vermittelt werden.

Am Ende dieses Reflexionsprozesses resultierten für jede Führungskraft drei bis sechs mit Beispielen unterlegte Hypothesen. Inhaltlich umfassten diese die Aspekte: Eigen- und Fremdbilddiskrepanzen, dominante Muster und handlungsleitende Prinzipien, nicht gewollte Effekte und Folgewirkungen eigenen Handelns sowie persönliche Spannungsfelder.

Mit dem Blick eines Feldforschers_Führungskräfte lernen von Studierenden _ein lehrdidaktisches Experiment © Forschung & Lehre Ablauf des lehrdidaktischen Experiments

Win-Win-Situationen schaffen

Für uns war die Rückmeldung der Führungskräfte interessant, dass der Verzicht auf inhaltliche Feedbacks mehrheitlich als irritierend erlebt wurde. Dies auch deshalb, weil aus Sicht der Führungskräfte das Fachwissen der Studierenden durchaus erkennbar war. Auch das Attribut "Lernen von Unwissenden" wurde in Frage gestellt. Die Studierenden wurden sowohl inhaltlich-thematisch, insbesondere aber auch methodisch als sehr gut vorbereitet wahrgenommen.

Ihr Auftreten wurde als tadellos und professionell eingeschätzt und die Qualität des Feedbacks gelobt. Durch die Außenperspektive gelang es, Dinge offenzulegen, die man selbst nicht sehen konnte. Die ungeschönte Fremdsicht wurde als einmalige Gelegenheit zur Selbstreflexion aufgenommen, sodass für die Teilnehmenden ein hoher individueller Mehrwert daraus resultierte. Besonders das Verhältnis aus geringem Aufwand und hohem Nutzen wurde als positiv beurteilt.

Stellvertretend dazu die Aussage von Klaus Hofmann, Leiter Personal/Soziales Wacker Chemie AG: "Effizienter und unkomplizierter kann man die Synthese aus Beobachter-Feedback und Selbstreflexion für Manager nicht gestalten. Ein absolutes Win-Win für die akademische Lehre und die Führungspraxis." Die Offenheit der Führungskräfte und die erlebten Begegnungen auf Augenhöhe hinterließen bei den Studierenden bleibende Eindrücke.

Trotz hohem Aufwand war die Motivation, eine überdurchschnittliche Leistung zu erbringen, hoch. Sie entstand durch die alleinige Ergebnisverantwortung der Studierenden gegenüber ihrer Führungskraft. Die in der Organisation erlebte Professionalität und insbesondere auch die zeitliche Präsenz der Manager waren für die Studierenden beeindruckend, stimmten sie gleichzeitig aber auch nachdenklich.

Sorgfältig geplante Experimente können per Definition nicht scheitern. Sie bieten immer einen Raum für Erfahrungen und damit stets eine Chance zu lernen. Obwohl wir unsere Studierenden gut zu kennen glauben und wir regelmäßig hohe Erwartungen an sie stellen, überraschte uns dennoch das durchweg hohe Engagement.

Besonders beeindruckte uns die Konsequenz, mit der die Studierenden die hohen Anforderungen der systemischen Grundhaltung umsetzten: In einer Umgebung, die die permanente Beurteilung fordert, dabei vermeintliche Defizite fokussiert und fragwürdiges Expertentum als Referenz anbietet, fällt es schwer, genau dem zu entsagen.

Fazit

Reverse-Mentoring-Konzepte bieten Organisationen einen Rahmen, in dem wertvolle kontraintuitive Erfahrungen generiert werden können. Führungskräfte, die sich auf das Experiment einlassen, erhalten individuelle Entwicklungsimpulse und Denkangebote. Studierenden eröffnet sich die organisationale Realität in einer unmittelbar erlebbaren und mitgestaltbaren Form.


Über die Autoren
Philipp D. Schaller, M.Sc., ist wissenschaftlicher Assistent und Doktorand am Lehrstuhl für Internationales Management der Universität der Bundeswehr München und systemischer Berater.
Hans A. Wüthrich, Univ.-Prof. Dr. oec,. ist Inhaber des Lehrstuhls für internationales Management am Institut für zukunftsfähige Organisationen der Universität der Bundeswehr München.

Aus Forschung & Lehre :: November 2014

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