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Der F&E Manager

Herstellkosten senken in drei Phasen


Von Joachim Pfund und Axel Schröder

Geringere Herstellkosten gleich höherer Gewinn: So simpel der Zusammenhang erscheinen mag, so schwer ist die Realisierung in der Praxis. Der größere Hebel für optimierte Produktkosten liegt nicht in der Produktion, sondern im Produktdesign. Zwar reduziert eine Optimierung des Produktionsablaufs die Herstellkosten um zehn bis 20 Prozent, ein echtes Redesign kann hingegen Einsparpotenziale von über 50 Prozent ermöglichen. Geht die Kostenminimierung zu Lasten der Qualität? Oder lässt sich das Produkt sogar verbessern, durch Fokussierung auf Produktmerkmale und eine systematische Prozessoptimierung? AS&P-Berater Joachim Pfund zeigt, dass das Potenzial häufig noch nicht ausgeschöpft ist.

Herstellkosten senken in drei Phasen© Jeanette Dietl - Fotolia.comMit Design to Cost (DtC) lassen sich hohe Herstellkosten schon im Vorfeld vermeiden
Das Ziel von Design to Cost (DtC) ist es, gleich im ersten Anlauf ein kostenseitig perfektes Produkt zu gestalten und ein Redesign zu vermeiden. Veranschaulichen lässt sich diese Methode jedoch besser, wenn anhand eines bereits bestehenden Objekts optimiert wird. So lassen sich durch eine Produktionsablaufoptimierung die Herstellkosten um zehn bis 20 Prozent reduzieren. Das Redesign mit der Substitution von Einzelteilen oder der Konzentration auf Kernfunktionalitäten ermöglicht sogar Kosteneinsparpotenziale von über 50 Prozent, wenngleich berücksichtigt werden muss, dass das einzusparende Potenzial von der Ausgangsbasis abhängt.

Erfahrene DtC-Experten können das Herstellkosten-Senkungspotenzial bereits frühzeitig einschätzen und daraus ein Ziel für das interne und externe Team vereinbaren. Ein richtig besetztes Team, fordernde klare Ziele und eine bewährte Systematik sind entscheidende Erfolgsfaktoren für das DtC (Design to Cost). Unsere bewährte Methode umfasst drei Phasen:
Phase 1: Produkt-/Prozessanalyse
Phase 2: Entwicklung von Konzeptalternativen
Phase 3: Validierung und Umsetzungsmanagement

PHASE 1: PRODUKT-/PROZESSANALYSE

Anforderungsanalyse - "Was der Kunde eigentlich will"

In der betrieblichen Praxis werden Bedarfe häufig unstrukturiert in einen Topf geworfen. Sie sind zu wenig konkretisiert und priorisiert, Ursache und Wirkung werden vermischt. Hier beginnt der Aufräumprozess. Zunächst werden die Bedarfe des Marktes ermittelt und priorisiert. In einer tiefergehenden Analyse wird hinterfragt, was der Kunde eigentlich braucht - denn da, wo er seine wahren Bedürfnisse noch nicht selbst genau kennt, liegen die interessantesten Potenziale.
Hier geht es vor allem darum, die Anforderungen präzise und logisch zu formulieren. Daher sind in diesem Prozess sprachlich begabte Teammitglieder sehr hilfreich, die nicht nur im Thema, sondern auch in der Wortsemantik prägnant und treffend sind. Entscheidend ist eine scharfe und extrem logische Trennung der Anforderungen in Primär-/Sekundär- und Basisfunktionen. Das Kano-Modell beschreibt grafisch sehr schön den Unterschied zwischen Begeisterungs-, Basis- und Rückweisungsmerkmalen (das sind Produkteigenschaften, die sogar zur Ablehnung führen).

Ein Beispiel: Für ein Auto gilt die Anforderung Fahrspaß auf einer anderen Ebene als der des Wendekreises. Ein hoher Fahrspaß und ein kleiner Wendekreis sind aber bei jedem Auto wichtige Kriterien, wenngleich ihre Priorität beim Premiummodell anders gelagert ist als beim Einstiegsmodell. Ziel ist es, die gesammelten Anforderungen sowohl auf der richtigen Ebene als auch mit der richtigen Priorität einzuordnen. Aus der Anforderungs-"Liste" wird schließlich ein Anforderungsprofil.

Herstellkosten senken in drei Phasen © Der F&E-Manager Systematische Vorgehensweise zur nachhaltigen Senkung von Herstellkosten

Produktwertanalyse - Prozesskosten anstatt Materialkosten

Nachdem die Anforderungen strukturiert und präzisiert sind, werden die Architektur des Produkts bzw. der Module analysiert und die Kosten bewertet. Die Analyse der Modul-, Baugruppen- und Einzelteilkosten sortiert die Kostentreiber in einem Ranking und zeigt den Spielraum auf: "Big Potentials vor Peanuts"! Häufig werden nur die Materialkosten bewertet, da die meisten Unternehmen keine Prozesskosten erheben. So fließen internes Handling, Logistik-, Lager- und Verpackungskosten usw. in die Gemeinkosten ein. Da sie den Produkten nicht direkt zuordenbar sind, werden sie pauschal verrechnet und umgelegt. Dies führt zu einer internen Subvention einzelner Produkte und weist sie kostengünstiger aus, als es tatsächlich der Fall ist. Um zu einer verursachungsgerechten Zuordnung zu gelangen, kann dies beispielhaft an einem Produkt aufgezeigt werden - dadurch verschieben sich die Prioritäten.

Fertigungs-/Montageprozessanalyse als direkte Erfahrung

Das eigene Erleben verschafft Menschen den größten Erkenntnisgewinn und hinterlässt die stärksten Eindrücke. Um also Fertigungs- und Montageprozesse auf ihre Kostensenkungspotenziale hin zu analysieren, sind eigene Erfahrungen vor Ort unerlässlich. Die meisten Unternehmen haben ihre eigenen Produktionssysteme, doch wie gut kennt diese auch der Entwickler? Gemeinsam mit den Entwicklern und Produktmanagern ist der Gang in die Fertigung vor Ort obligatorisch, um im Blaumann selbst Hand anzulegen und zu montieren. Eine solch haptische Prozessaufnahme hilft weit mehr, als sich nur auf die mündliche Überlieferung dessen zu verlassen. Wie lange dauert was? Wie einfach oder kompliziert sind Füge- oder Montageschritte? Wie fasst es sich an? Das Erfahren mit allen Sinnen verschafft die konkretesten und nachhaltigsten Eindrücke, um Ideen zu entwickeln, welche Prozessschritte eliminiert oder verbessert werden können.

Funktionskosten-Wertanalyse

Allein eine Produktwertanalyse, also die Aufreihung und anschließende Fokussierung auf die Komponentenkosten eines Produkts, ist zu kurz gedacht. Aus der Zuordnung des Beteiligungsgrades der Komponenten an der Erfüllung der zuvor gewichteten Funktionen ergibt sich ein Profil, das teilweise entgegengesetzt zum reinen Materialwert steht. So kann eine Komponente mit niedrigen Materialkosten einen hohen Beitrag zu den Funktionskosten haben und umgekehrt. Die DtC-Ziele verändern sich.

Unternehmen, die es schaffen, möglichst viele dieser Basisfunktionalitäten in Standards mit möglichst hohen Stückzahlen, stabiler Qualität und HK-optimiertem Design von den kaufrelevanten Funktionen zu trennen, sind erfolgreicher.

Produkt-Benchmarking - Out of the box!

Erfahrungen können auch kontraproduktiv wirken, wenn selbstgesetzte Grenzen die Lösungsräume reduzieren. Das Ziel des Produkt-Benchmarking ist es, sich an anderen Produkten außerhalb des Unternehmens zu orientieren. Hierbei werden üblicherweise Wettbewerbsprodukte demontiert und so kalkuliert, als ob man sie auf den eigenen Fertigungsanlagen produzieren würde. Auf diese Weise können unternehmensinterne Tabus, sogenannte "Geht-nicht-Aussagen", gebrochen werden. Sie münden dann in Veränderungen, die man nicht für möglich gehaöten hätte.

Bei einigen wenigen Unternehmen erstreckt sich der Vergleich über die Wettbewerbsprodukte hinaus auch auf Produkte mit vergleichbaren Einzelmerkmalen. Sie suchen den jeweiligen Benchmark für das zuvor hochpriorisierte Produktmerkmal außerhalb des Wettbewerbsumfeldes, weil sie hier auf ganz neue Impulse kommen können (z.B. den "Weltmeister" in der intuitiven Bedienung, in der Haptik für Oberflächen etc.). Echte Wettbewerbsvorteile erreicht man nicht durch Nachahmung.

Herstellkosten senken in drei Phasen © Der F&E-Manager Die Funktionskosten-Wertanalyse ermöglicht einen erweiterten Blickwinkel auf die Herstellkosten

PHASE 2: ENTWICKLUNG VON KONZEPTALTERNATIVEN

Ideengenerierung - methodisch sicher

Dem Bemühen um HK-Senkung haftet in den meisten Unternehmen etwas Schwerfälliges, Lästiges an. Häufig wird darunter der Druck auf die Preise der Lieferanten, das Weglassen von Produktfunktionen oder das Ausquetschen von Qualitätsgrenzen verstanden.

DtC soll nicht das Gleiche billiger, sondern das Produkt intelligenter machen. Dazu müssen bestehende Blickrichtungen und festgefahrene Bewertungen verändert werden. Es geht um neue Ideen - Brainstorming, Querdenken, infragestellen. Also um die gleichen methodischen Ansätze wie im Innovationsprozess. Dieser veränderte Denkansatz verschafft der Aufgabe mehr Leichtigkeit: Die beste DtC-Lösung ist nicht das billigste, sondern das intelligenteste Design eines Produkts. Die Methoden, um zu neuen Ideen zu kommen, sind bekannt und etabliert: 6-Hüte-, Reizwort- und sogar Kopfstand-Methode. In der Praxis hat sich die "6-3-5-Methode" als sehr effizient und pragmatisch herausgestellt. Sie liefert in kürzester Zeit mit wenig "Methoden-Zauber" sehr gute Ergebnisse - die Einstiegshürde für Praktiker ist niedrig.

Das AS&P-Expertennetzwerk

Bei manchen Aufgabenstellungen stößt das interne Fach-Know-how an Grenzen. Doch Unternehmen mit anderen Produkten sind auch auf andere Fachgebiete spezialisiert. Wenn ein externer Experte aus seinem Fachgebiet entscheidende Lösungsvorschläge einbringt, entstehen oft Ideenblitze mit weitreichenden Folgen. Für den Ideengeber kommen diese Inputs mühelos, sie sind für ihn selbstverständlich. Und dem Fragesteller erscheint die Lösung im Nachhinein einfach. Und genau das suchen wir: "Das Einfache ist das Geniale!".

Stellen Sie sich vor, Sie könnten bei Bedarf in einem relevanten Fachgebiet temporär einen Experten konsultieren. Sie greifen dabei auf einen Wissenspool zu, der um ein Vielfaches größer ist als der im eigenen Haus. Um Ihr Know-how zu schützen, muss die Aufgabenstellung zuvor so isoliert werden, dass die Baugruppen-Konstruktion im Gesamtzusammenhang des Produkts nicht mehr erkennbar ist. Es geht um ein besseres Lösungsprinzip für die gleiche Funktion. Hierzu hat Axel Schröder & Partner ein Expertennetzwerk aufgebaut. Der unternehmensübergreifende Austausch ist selten einseitig; er bewirkt immer eine Befruchtung auf beiden Seiten.

Alternativen bewerten

Auf die beschriebene Weise entstehen in kurzer Zeit sehr viele gute Ideen. Nun ist es wichtig, sich nicht zu schnell auf eine Alternative zu reduzieren. Schließlich kann auf dem weiteren Weg zum Produkt noch viel passieren. Die infrage kommenden Alternativen müssen sauber dokumentiert und bewertet werden, um im weiteren Umsetzungsverlauf wieder darauf zurückkommen zu können. Im Moment der Entscheidung für eine Alternative müssen Gewichtung und Bewertung wieder logisch zusammengebracht werden, um sich schließlich bewusst für eine der Alternativen zu entscheiden. Mit den AS&P-Templates und -Tools sind die Informationen konzentriert erfasst und nachvollziehbar dokumentiert.

PHASE 3: VALIDIERUNGS- UND UMSETZUNGSMANAGEMENT

Die Umsetzung - nichts überzeugt mehr als der Erfolg!

Viele Hürden entstehen erst während der Umsetzungsphase. Nach Musterbau und Versuch folgt auf manch tolle Idee die Ernüchterung. Der Praxiseffekt: "Die Änderung war aufwendiger als gedacht", "die Idee hat neue Probleme aufgeworfen", "die Produktion hat nicht mitgezogen!"... ist völlig normal und sollte Sie nicht verunsichern! Der entscheidende Durchbruch ist dann erreicht, wenn das optimierte Produkt in der Produktion läuft und in der Nachkalkulation den Nachweis der HK-Senkung erbracht hat. Jetzt heißt es dranbleiben - denn nichts motiviert mehr als der Erfolg! Umsetzungserfolg durch Reifegradmetrik Der Prozess von der DtC-Idee bis zum HK-optimierten Produkt verläuft sehr ähnlich zum Produktentstehungsprozess. Warum verfolgen wir die DtC-Gold-Nuggets nicht genauso über Meilensteine mit definierten Reifegraden? In der Beratung nutzen wir dazu eine Reifegradmetrik, die die bewerteten DtC-Ideen auf ihrem Weg von der Entstehung bis zur Produktionsreife verfolgt. In jeder Phase, angefangen beim Brainstorming (erste Idee) über die bewertete Idee, den Prototyp, den bestandenen Test bis hin zur Prozessreife, wird das HK-Senkungspotenzial erneut eingeschätzt. Natürlich verändern sich dabei die eingeschätzten Werte der Kostenreduzierung und damit auch das Ranking in der Bewertung und die Priorität der Umsetzung.

Review-Kultur - mehr als Kostensenkung

DtC hat das Ziel, ein Produktdesign zu analysieren, es zu überprüfen, seine Potenziale zu finden und durch bessere Ideen erfolgreicher zu machen. Was sich auf der Sachebene klar und positiv anhört, ist auf der emotionalen Ebene für manche Beteiligte ein mentaler Höllenritt. Ein Konstrukteur, der die Verantwortung für sein Produktdesign ernst nimmt, hat eine andere Blickrichtung als ein Team, das auf Optimierung und damit Designänderung programmiert ist.

Für den Vater des Designs heißt das: "Die suchen Fehler - und zwar in meiner Konstruktion - also bei mir persönlich." Er könnte die Workshops als Spießrutenlauf empfinden, vieles passiert dabei ganz unbewusst. Kleine Nebenbemerkungen, die abwertend empfunden werden, gären und platzen unerwartet heraus oder provozieren zum subtilen Gegenangriff - je nach Typ.

Wenn DtC-Methoden und -Prozesse erfolgreich eingeführt werden sollen, ist es wichtig, dass jemand die Beteiligten davor schützt, unbewusst Grenzen zu überschreiten. Ein DtC-Moderator, der dieses zwischenmenschliche Feld beherrscht, definiert zuvor die Regeln und macht klar, was unbewusst passieren kann. Er flankiert das Team, ohne als führend wahrgenommen zu werden, denn die Führung hat der Projektleiter. In den DtC-Workshops von AS&P begleitet der DtC-Moderator sowohl inhaltlich und methodisch als auch bei der Einführung der Review-Techniken. Dabei entsteht weit mehr als der einzelne monetäre Produkterfolg. Eine Verbesserung der Review-Kultur verbreitet sich über die Grenzen des einzelnen Projekts hinaus. Die Teammitglieder multiplizieren selbstständig die Best Practices als erfolgreich erlebte Erfahrungen. Eine ausgeprägte Review-Kultur hebt das Unternehmen auf einen höheren Level. Sie schafft die Öffnung für den interdisziplinären Austausch und damit für die gemeinsame, vorbehaltlose Suche nach dem Optimum - mit vielen Gewinnern und ohne Verlierer.


Über die Autoren
Axel Schröder ist Geschäftsführender Gesellschafter der Axel Schröder & Partner Unternehmensberatung bei München. Seine Beratung konzentriert sich seit über 20 Jahren auf das F&E-Management technologieorientierter Unternehmen.
Joachim Pfund ist seit 2010 Berater bei AS&P mit den Schwerpunktthemen Innovationsmanagement und Design to Cost. Neben der Mitarbeit in Beratungsobjekten entwickelt Joachim Pfund das Produktspektrum im Bereich Plattformmanagement weiter. Er ist Absolvent des Studiengangs Wirtschaftsphysik an der Universität Ulm.

Aus Der F&E-Manager» :: 01/2013

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