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Interne Akkreditierung über Systemakkreditierung - Vorschläge für vertrauenswürdige Verfahren

von CHRISTIAN SCHOLZ und SONJA SCHWARZ

Die Akkreditierung an den Hochschulen wird immer wieder kritisiert, bestenfalls als "lästiges Übel" erduldet. Ist es nicht vielleicht doch möglich, die Verfahren so zu ändern, dass alle Beteiligten von unnötiger Bürokratie entlastet werden? Ein Vorschlag.

Interne Akkreditierung über Systemakkreditierung - Vorschläge für vertrauenswürdige Verfahren© www.dokumentiert.de - photocase.deWie kann der Akkreditierungsprozess vereinfacht werden?
Unser Beitrag ist weder ein Plädoyer für Bürokratisierung noch für Zentralisierung und auch nicht für Akkreditierung: Die aus Kanada stammende Aussage "Accountability is better than Accreditation" bleibt aus unserer Sicht richtig. Wir müssen weiterhin um sinnvolle Governance-Strukturen an Universitäten ringen, denn unsere jetzigen Strukturen sind immer noch verbesserungsfähig.

Allerdings können Fakultäten nicht immer eine Fundamentalopposition gegen das Akkreditierungswesen durchhalten, das teilweise als Reaktion auf die Dysfunktionalitäten der "Bologna-Reform" von den Personen entwickelt wurde, die für diese Fehlentwicklungen verantwortlich sind. Deshalb muss zusätzlich zur Systemveränderung auch im bestehenden System gearbeitet werden - allein schon im Interesse der betroffenen Studenten sowie Professoren.

Vor genau diesem Hintergrund will der vorliegende Beitrag, basierend auf den Erfahrungen der beiden Autoren, Möglichkeiten schildern, wie man interne Akkreditierungsverfahren mit Hilfe des Instruments "Systemakkreditierung" sinnvoll gestalten kann.

Hintergrund: Vom lästigen Übel der Programmakkreditierung

Im Zuge der deutschlandspezifischen Umsetzung des Bologna-Prozesses wurde mit der Vorgabe "Bachelor- und Masterstudiengänge sind zu akkreditieren" ein wahrer Akkreditierungsdschungel geschaffen: Studiengänge müssen in vielen Bundesländern durch eine externe (und ebenfalls zu akkreditierende) Akkreditierungsagentur akkreditiert werden. Bei dieser sogenannten Programmakkreditierung standen und stehen unter anderem Qualifikationsziele, Einhaltung von Strukturvorgaben, Studierbarkeit, Prüfungssystem und Ausstattung auf dem Prüfstand.

Problematisch bei dieser Programmakkreditierung sind nicht nur Zeit und Kosten, sondern auch Schablonenhaftigkeit und Unkenntnis der konkreten Situation der Hochschule bei Gutachtern. Hinzu kommt eine "Adverse Selection", wenn gerade die passenden Hochschullehrer aus nachvollziehbaren Gründen nicht als Gutachter agieren.

Im Ergebnis können zwar einzelne Studiengänge ihr Akkreditierungssiegel für eine internationale Anerkennung nutzen, es gibt aber selten eine Chance zur echten Verbesserung: Deshalb werden Modulhandbücher letztlich primär für Akkreditierungsagenturen angefertigt und erst wieder aufgegriffen, wenn eine "Re-Akkreditierung" ansteht.

Systemakkreditierung als Alternative?

Gegenstand der Systemakkreditierung ist nicht der einzelne Studiengang, sondern das Qualitätsmanagementsystem einer Hochschule, die dann selbst für die Akkreditierung ihrer Studiengänge verantwortlich wird.

In Stufe 1 erfolgt gegenwärtig die Akkreditierung der Hochschule durch die externe Agentur. Dieses Verfahren ist zur Zeit ebenfalls sehr aufwändig und besteht aus Vorprüfung durch die Agentur, Erstellung eines Selbstberichts durch die Hochschule, zwei Begehungen durch Gutachtergruppen sowie aus Programmstichproben und Merkmalsstichproben zur Überprüfung von idealtypischen Qualitätsregelkreisen in sämtlichen Prozessen von Lehre und Studium.

Stufe 2 ist das interne Prüfverfahren von Studiengängen. Angewendet werden hier im Prinzip ähnliche Qualitätskriterien wie bei der Programmakkreditierung, allerdings in einer situativ angepassten Form. So werden zur Beurteilung fachlicher Fragen des Curriculums oder der Arbeitsmarktaussichten weiterhin externe Stimmen mit einbezogen, jedoch ohne aufwändiges Begehungsverfahren, wodurch allerdings auch der gesellige Teil des Schnittchen-Reichens entfällt.

Chancen und Risiken der internen Akkreditierung

Neben dem Aspekt der Kostenreduktion (eine externe Programmakkreditierung kostet derzeit bis zu 15.000 Euro pro Studiengang) ist mit internen Akkreditierungsverfahren die Chance auf Erhöhung von Effektivität und Effizienz verbunden. So können bereits vorhandene Dokumente und Kennzahlen genutzt werden, um Verfahren schlank, pragmatisch und unbürokratisch zu halten.

Gleichzeitig können Spezifika von Studiengängen viel stärker in den Vordergrund gerückt, also internationale Studiengänge vor dem Hintergrund internationaler Maßstäbe überprüft werden. Auch können dadurch Hochschulen ihr Profil viel deutlicher ausarbeiten und in den Studiengängen individuelle Wettbewerbsvorteile entwickeln.

Allerdings sind auch bei der aktuell praktizierten Systemakkreditierung privatwirtschaftliche Akkreditierungsagenturen weiterhin eifrig damit beschäftigt, umfangreiche Verfahren für die Akkreditierung der Hochschulen und deren interne Akkreditierung von Fächern zu entwickeln.

Die Hochschulen passen sich zudem so an das deutsche Akkreditierungssystem an, dass sie automatisch in ähnliche Muster verfallen. Darüber hinaus führt die Einführung der Systemakkreditierung zu einer Verschiebung hochschulinterner Machtverhältnisse, weil die Systemakkreditierer nicht mehr primär mit den Fächern arbeiten, sondern mit der Hochschulleitung.

Zehn Empfehlungen für vertrauenswürdige Akkreditierungsverfahren

Die oben geäußerten Sorgen sind ernst zu nehmen. Die Risiken lassen sich aber reduzieren, vor allem durch ein Ausschalten der Standardisierungsbemühungen externer Akkreditierer und durch eine klare Trennung zwischen einer internen Akkreditierungsstelle als Prüfungsinstanz sowie einer internen Instanz zur finalen Entscheidung. Im Kern erscheinen uns vor allem folgende zehn Punkte wichtig:

(1) Zentrale Qualitätsziele einer Hochschule müssen partnerschaftlich zwischen allen Beteiligten abgestimmt und mit breitem Raum für dezentralfachspezifische Ausprägungen versehen werden. Nicht jeder Studiengang muss in gleichem Maße interdisziplinär oder international ausgerichtet sein. Auch die vielzitierten "übergreifenden Ziele" sind fachspezifisch unterschiedlich erreichbar.

(2) Die Verteilung von dezentralen und zentralen Verantwortlichkeiten muss subsidiär so ausgestaltet sein, dass die primäre Verantwortlichkeit für die Qualität der Lehre dort liegt, wo sie tatsächlich erfolgt und mit Leben gefüllt wird, nämlich als echte Entscheidungskompetenz in den Fächern und Fakultäten.

(3) Die interne Akkreditierungsstelle unterstützt die Fakultäten bereits bei vorgelagerten Qualitätsmaßnahmen und ist dabei so angelegt, dass es sich um echte Service-Angebote und nicht um versteckte Kontrollinstrumente oder Governance-Strukturen handelt. Dieser Support ist unabhängig davon, ob die interne Akkreditierungsstelle bei der Hochschulleitung oder als interfakultäre Einrichtung bei den Fakultäten angesiedelt ist.

(4) Die interne Akkreditierungsstelle führt die Akkreditierungsprüfung durch. Dabei sollte sie ausgehend von einem partnerschaftlich vereinbarten Prüfungsplan weitgehend auf Basis von existierenden Dokumenten und Statistiken der zu prüfenden Einheiten arbeiten. Aufwändige Selbstberichte und Analysen in einem neuen (hochschuleinheitlichen) Akkreditierungsdesign sind also ebenso zu vermeiden wie bürokratiefördernde Prüfinhalte, die nicht originär zum Charakter des zu akkreditierenden Faches gehören.

(5) Die interne Akkreditierungsstelle gibt eine zusammenfassende schriftliche Beurteilung ab, zu der die zu prüfende Einheit detailliert schriftlich Stellung nehmen kann. Im Idealfall kommt es zu einer einheitlichen Bewertung des zu prüfenden Sachverhalts.

(6) Basierend auf dieser Bewertung erfolgt der Beschluss über die Akkreditierung. Dieser Beschluss als eigentliche Akkreditierung liegt in den Händen eines mehrheitlich professoral besetzten Gremiums. Dieses kann eine eigens dafür eingerichtete Akkreditierungskommission sein, es können aber auch bestehende Gremien (z.B. "Senatskommission Studium und Lehre") als Akkreditierungskommission fungieren.

(7) Den Fächern ist prinzipiell freizustellen, ob sie das Verfahren der internen Akkreditierung in Anspruch nehmen möchten. Auch in einem bereits begonnenen Verfahren der internen Akkreditierung muss es Exit-Strategien geben, die es zu jedem Zeitpunkt allen Beteiligten ermöglichen, aus dem internen Verfahren auszusteigen und eine externe Akkreditierung einzufordern.

(8) Das einmal akkreditierte Fach muss in seiner Struktur im Sinne eines Bestandsschutzes vor Machtübergriffen aus der eigenen Hochschule geschützt werden. Es ist sicherzustellen, dass sich die Akkreditierung des Systems nur auf die akkreditierte Form bezieht und keine schleichende Änderung der Spielregeln vorgenommen werden kann.

(9) Insgesamt muss transparent werden, welche Aufgaben und Zuständigkeiten die interne Akkreditierungsstelle hat. Auch muss sie nach objektiv nachvollziehbaren Kriterien unabhängig von den strategischen Plänen des Präsidiums agieren können. Damit Abweichungen von Spielregeln, beispielsweise eine unsachgemäße Anwendung von Kriterien oder ungleiche Behandlung verschiedener Fachbereiche, direkt auffallen und nicht erst in einer Ex-post-Betrachtung Jahre später zum Vorschein kommen, muss ein kontinuierliches und unabhängiges Monitoring erfolgen.

(10) Bei alledem scheint ein völliger Verzicht auf externe Akkreditierungsagenturen möglich. Sowohl die erste Akkreditierung der Hochschule wie auch die Reakkreditierung sollte in einem Peer-Review-Verfahren durch Hochschulen realisiert werden, die Erfahrungen mit interner Akkreditierung haben. Damit "Deals" ausgeschlossen werden, muss dieses Verfahren einzelfallbezogen vom Akkreditierungsrat abgenommen werden.

Ergebnis: Chancen zur echten Qualitätsentwicklung nutzen

Wenn Hochschullehrer nicht mehr unter dem Bürokratie-Wahn leiden und Vertrauen in interne Strukturen haben, kommt es endlich zu einer Auseinandersetzung mit Studiengängen auf inhaltlicher Ebene. Wir alle können die Ergebnisse der internen Verfahren reflektieren, die Qualitätsentwicklung vorantreiben, das Profil von Fächern innovativ schärfen und damit auch Attraktivität sowie Zukunftsfähigkeit der Studienangebote ausbauen.


Über die Autoren
Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Universität des Saarlandes und Direktor des dortigen MBA-Programms. Er war von 2010 bis 2012 Dekan der Rechts- und Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät.
Dr. Sonja Schwarz ist Politologin und Amerikanistin, Mitarbeiterin im Qualitätsbüro der Universität des Saarlandes und dort u.a. zuständig für die internen Qualitätscheck-Verfahren von Studiengängen im Rahmen der Systemakkreditierung.

Aus Forschung & Lehre :: März 2015

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