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Klappe halten und wegsehen

Das Gespräch führten HEIKE FALLER und CHRISTIANE GREFE

So kennen sie den Alltag im Medizinbetrieb. Sie haben erfahren, dass manchmal der Profit wichtiger als das Wohl des Patienten ist. Ein Gespräch über das, was sich in Krankenhäusern ändern muss.

Klappe halten und wegsehen@ Scott Betts - iStockphoto.comDer Konflikt zwischen dem Patientenwohl und den wirtschaftlichen Zielen der Klinik erschwert die Arbeit von Ärzten und Ärztinnen
DIE ZEIT: Einige von Ihnen haben uns Leserbriefe geschrieben, in denen Sie die Folgen eines durchökonomisierten Klinikalltags beklagen. Können Sie Beispiele erzählen?

Ursula Stüwe: Ich kann Ihnen eines aus meiner Familie nennen: Da bekam eine junge Frau ein Kind, das kurz nach der Geburt in die Kinderklinik verlegt wurde, zur Überwachung wegen angeblicher Herzgeräusche. Dort sollte es für 48 Stunden bleiben, obwohl es keinen krankhaften Befund gab. Die Eltern waren natürlich total beunruhigt. Ich fragte die Ärztin, ob Ihre Entscheidung vielleicht etwas mit der Mindestverweildauer zu tun habe. Wenn diese nicht eingehalten wird, gibt es weniger Geld von der Kasse. Und in der Tat: die Kollegin konnte keinen medizinischen Grund nennen.

Susanne Sänger: Man hört im Arbeitsalltag ständig den Satz: Das machen wir jetzt so, sonst bekommt die Abteilung kein Geld. Zum Beispiel, wenn ein Rückenpatient zur Schmerztherapie in der Chirurgie aufgenommen wird und dort bleibt, obwohl seine Befunde eher auf eine urologische Erkrankung hindeuten.

ZEIT: Sie behaupten also, dass in diesen Fällen betriebswirtschaftliche Ziele der Klinik den Vorrang vor dem medizinisch Angebrachten haben?

Urban Wiesing: Ich wäre da vorsichtig. Das sind Einzelfälle, bei denen Sie schlecht nachweisen können, dass es um ökonomische Einflüsse geht. Medizin ist nun einmal uneindeutig, sie fordert komplexe Entscheidungen, die können Sie nie mit mathematischer Exaktheit fällen.

Paul Brandenburg: Aber in diesem Graubereich wird tendenziell das gemacht, was vom Haus gewünscht wird.

Wiesing: Ich glaube trotzdem, dass wir nicht auf Einzelfälle schauen sollten, sondern auf die generelle Frage: Werden falsche Entscheidungen getroffen, weil es seit einigen Jahren Fallpauschalen gibt, die bestimmte Prozeduren besser honorieren als andere? Machen wir deswegen in Deutschland insgesamt zu viel? Führt das Anreizsystem zum Beispiel dazu, dass zu viel operiert wird?

Brandenburg: Orthopäden sagen immer so schön, wenn man nur einen Hammer hat, sehen viele Probleme aus wie ein Nagel. Was man sicher sagen kann, ist, dass es bestimmte Moden gibt. Im Moment werden beispielsweise komplexe Herzfrequenzanalysen besonders gut honoriert. Und siehe da, die steigen. Oder: In kaum einem anderen Land wird so viel katheterisiert wie in Deutschland. Es gibt Kliniken, die man als Notarzt vermeidet, weil man genau weiß: Wenn sich dort der Patient einmal an die Brust fasst, kriegt er prompt einen Herzkatheter. Das ist ein Eingriff, der Leben retten kann. Aber es gibt eben auch Risiken. Da wird ein Schnitt in die Leistenarterie gemacht und dann ein Draht bis zum Herzen geführt. Und natürlich kann es da Komplikationen geben, man kann die Gefäße beschädigen, man kann allergische Reaktionen verursachen, man kann sogar einen Herzinfarkt auslösen.

ZEIT: Und deshalb kommt es vor, dass Sie als Notarzt entscheiden: Diese Klinik fahre ich nicht an, dort bekommt der Patient vielleicht einen unnötigen Eingriff?

Brandenburg: Ja. Man kann sich beispielsweise sicher sein, dass eine vierzigjährige Frau, die fit und schlank ist und gerade Psychostress hat, höchstwahrscheinlich keinen Herzinfarkt hat, wenn sie ein Engegefühl in der Brust verspürt. Da entscheide ich mich als Notarzt manchmal gegen Klinik A, weil ich weiß, da heißt es gleich: durchfahren zum Herzkatheter.

ZEIT: Vielleicht besser, als eine Krankheit unentdeckt zu lassen?

Brandenburg: Schon - andererseits gibt es Studien, nach denen bis zu einem Prozent aller Behandelten an diesem Eingriff sterben.

ZEIT: Wie bitte?

Brandenburg: Natürlich ist diese scheinbar hohe Zahl auch der Tatsache geschuldet, dass die Patienten in der Regel schwer krank sind - es gibt also keinen Grund, Angst vor einer solchen Untersuchung zu haben. Aber die Indikation muss eben sorgfältig gestellt werden.

ZEIT: Und das wird sie nicht?

Wiesing: Wir beobachten in den vergangenen Jahren tatsächlich eine Zunahme bestimmter Eingriffe, die wir nicht medizinisch erklären können, auch nicht mit der älter werdenden Bevölkerung. Wir sind Weltmeister im Katheterisieren, bei Endoprothesen - dabei leben wir überhaupt nicht länger als andere Nationen.

ZEIT: Haben Sie auch schon selbst Entscheidungen getroffen, von denen Sie sagen würden: Da hab ich mich zu sehr von ökonomischen Kriterien leiten lassen?

Brandenburg: Ganz ehrlich? Ja, das ist so. Ich würde allerdings für mich und die meisten meiner Kollegen in Anspruch nehmen, dass das ausschließlich in Bereichen passiert ist, wo es dem Patienten nicht geschadet hat. Im Rettungswesen, das ist ein offenes Geheimnis, ist der Großteil der Fahrten völlig unsinnig. Trotzdem wird der Patient fast immer transportiert. Warum? Weil es Geld gibt. Der Rettungsdienst hat nach meiner Erfahrung meist die klare Order vom Wachleiter: Wenn ihr dahin fahrt, nehmt ihr den mit.

Michael Scheele: Ein anderes Beispiel: Ein Kreißsaal ist irgendwann mal überlastet. Wenn das Krankenhaus dennoch weitere Schwangere annimmt, hat das oft auch einen ökonomischen Hintergrund. Es kam zum Beispiel schon vor, dass Zwillinge auf der Station im Badezimmer zur Welt kamen. Natürlich steht dort nicht das ganze Equipment eines Kreißsaals zur Verfügung. Da kämpft man als Chefarzt ständig mit der Grenze: Was ist wirklich nicht mehr verantwortbar, und was müssen wir machen? Wir brauchen schließlich Geburten.

Wiesing: Das ist sicher nicht schön, Herr Scheele, aber wir müssen uns auch darüber im Klaren sein, dass die Mehrheit der Weltbevölkerung froh wäre, wenn sie überhaupt so ein Badezimmer hätte. Also, da wäre ich etwas zurückhaltender. Aber dass laut der Techniker Krankenkasse 80 Prozent der Rückenoperationen überflüssig sind: Das ist für mich ein Skandal. Oder dass es mittlerweile eine Gruppe von ehemaligen Knieoperateuren gibt, die sich zusammengeschlossen haben, um Patienten eine Zweitmeinung zu geben, weil sie finden, es werde zu viel am Knie operiert: Das ist doch genauso gut ein Skandal. Ebenso, dass wir in Europa die größte Dichte an Herzkathetern haben, aber nicht herzgesünder sind.

Sänger: Ich denke jedenfalls, dass man sich, wenn man ein Krankenhaus betritt, darüber im Klaren sein muss, dass die medizinischen Entscheidungen der Ärzte von ökonomischen Gesichtspunkten beeinflusst sein können. Als Patient kann ich nicht ohne Weiteres davon ausgehen, dass die Entscheidung so ausfällt, wie es für mich das Beste wäre.

ZEIT: Warum machen Sie als Ärzte da mit? Keiner kann Sie zwingen, unnötige Behandlungen vorzunehmen ...

Stüwe: Ich bin seit 1965 in deutschen Krankenhäusern tätig, insofern überblicke ich viele Jahre. Die Einführung der Fallpauschalen im Jahr 2003 war für mich tatsächlich der Wendepunkt. In einer mir bekannten Klinik wurde damals beispielsweise ein neuer Operationstrakt eingerichtet, der sollte sich natürlich rentieren. Da setzen sich dann die Ökonomen hin und rechnen aus: Wenn man pro Tag etwa 35 Gallen operiert, dann ist der neue Trakt rentabel. Das wird auch den Ärzten so kommuniziert. Damit beginnt der Konflikt zwischen Ökonomie und Medizin. Denn Gallen wachsen ja nicht auf Bäumen. Die Folge: Unklare Oberbauchbeschwerden bei vorhandenem Gallenstein führen dann eben etwas schneller zur Operation.

ZEIT: Aber irgendjemand muss ja die Indikation stellen. Wie bringt man Ärzte dazu?

Brandenburg: Sagen wir, eine Klinik hat sich gerade zum Darmexzellenzzentrum erklärt. Der Chefarzt weiß: Er muss jetzt soundso viele Betten mit Patienten zur stationären Darmspiegelung belegen. Der Oberarzt kennt die Zielzahlen, und der Assistent erfährt vom Oberarzt, was gewünscht wird. Unter vier Augen wird klar gesprochen. Dann heißt es: Hör zu, wir haben hier Vorgaben, wir brauchen X-hundert Darmspiegelungen, die müssen reinkommen. Der Assistent weiß auch: Wenn ich dem Oberarzt noch einen Patienten zuspiele, steigen meine Chancen, dass ich die Untersuchung machen darf, die ich für meine Weiterbildung brauche. Und weil man eine Problematik meistens unterschiedlich deuten kann, tendiert man vielleicht zu einer invasiven Diagnostik, die man in manchen Fällen auch durch Abwarten und Beobachten hätte lösen können. Dabei ist die Prozedur der Darmspiegelung nicht ohne: In zwei von tausend Fällen wird dabei der Darm perforiert. Ohne dass die Klinikleitung in dem konkreten Fall den Eingriff angeordnet hätte.

Wiesing: Genau, Herr Brandenburg, das ist ganz wichtig. Kaum ein Geschäftsführer ist so töricht, zum Arzt zu gehen und sich direkt in medizinische Entscheidungen einzumischen.

Scheele: Einspruch. Es gibt Klinikdirektoren, die machen das. Ich kenne Beispiele, da staunen Sie.

Wiesing: Was ich sagen will, ist, dass das in der Regel subtil läuft. Zumal jeder Mitarbeiter ja selbst am Fortbestand des Krankenhauses interessiert ist.

Scheele: Das stimmt. Die Angst, das Haus könnte schließen, ist bei den Mitarbeitern allgegenwärtig. Wenn die Leistungszahlen sinken, dann wird das deutlich kommuniziert: Wir haben die Planzahlen nicht erreicht. Wenn das so weitergeht, müssen wir die Mittel kürzen.

Wiesing: Aber da muss man auch Ross und Reiter benennen. Jeder weiß, dass wir zu viele Krankenhäuser in Deutschland haben. Jeder weiß, dass wir einen Überlebenswettbewerb haben, der nicht über den medizinischen Nutzen läuft, sondern darüber, wer schwarze Zahlen schreibt. Das heißt: Die Häuser, die sich halten, sind nicht die guten, nicht die notwendigen, sondern die finanziell erfolgreichen. Die Politik wagt es aber nicht, inhaltlich einzugreifen, sondern sie macht einen Überlebenswettbewerb über Rentabilität. Das ist der politische Hauptgrund. Das geht beim Bürgermeister los, der nicht wiedergewählt wird, wenn er sein Krankenhaus schließt. Und das hört bei den Wählern auf, die vor Ort behandelt werden wollen.

Brandenburg: Aber wir sind ja nun mal alle nicht aus der Politik, und die Frage ist doch: Warum machen wir es mit? Warum halten die Ärzte alle die Klappe?

Scheele: So einfach ist das nicht.

ZEIT: Wieso nicht?

Scheele: Ich war seit 1995 Chefarzt in einem Perinatalzentrum Level 1, also einer Geburtshilfe, die auf höchste Risiken ausgelegt ist. Die Geschäftsleitung wollte offene Schichten mit Honorarärzten besetzen; das sind Ärzte, die keine festen Verträge haben und kurzfristig einspringen. Es wurde dann eine Kollegin engagiert, die noch nie bei uns gearbeitet hat. Sie müssen sich vorstellen: Da kommt eine Ärztin in eine Nachtschicht, die total alleine ist, sich nicht auskennt und die dann in einer Risikogeburtshilfe vor Ort die Entscheiderin sein soll. Daraufhin habe ich protestiert, weil ich der Meinung war, dass ich damit meine Patienten gefährde. Abgesehen davon gibt es Leitlinien, in denen eindeutig steht, dass ein Chefarzt einen Facharzt nicht einsetzen darf, ohne zu überprüfen, ob dieser Mensch das auch kann. Deshalb habe ich eine zweiwöchige Einarbeitungszeit gefordert. Und da ist das passiert, was Sie nicht für möglich gehalten haben, Herr Wiesing: Der Klinikdirektor hat den Dienstplan angeordnet.

Wiesing: Das ist seine Aufgabe.

Scheele: Ja, aber aus fachlicher Sicht sage ich, der Dienstplan ist so nicht machbar, weil er Patienten gefährdet. Das ist meine Pflicht. Patienten sind wichtiger als Profit. Ich habe dann den Kreißsaal für diese Zeiten von der öffentlichen Notfallversorgung abgemeldet, worüber sich die Behörde bei der Klinikleitung beschwerte. Es kann nicht sein, dass der medizinische Sachverstand des Chefarztes vom Klinikdirektor überstimmt wird. Und wenn das so ist, muss der Chefarzt handeln. Über die Konsequenzen muss er sich allerdings im Klaren sein.

ZEIT: Was waren die Konsequenzen?

Scheele: Ich darf das juristisch nicht in einen Zusammenhang stellen, aber Arbeitgeber wissen ja, wie sie unliebsame Mitarbeiter mürbe kriegen. Solche Mitarbeiter haben eine schlechtere Verhandlungsposition bei der Stellenvergabe, der Ton in Verhandlungen wird feindselig, gleichzeitig wird einem vorgeworfen, nicht konstruktiv zu sein. Man verliert die ganze Arbeitsfreude. Das können Sie dann nur mit einem guten Anwalt und einem guten Coach überstehen. Irgendwann habe ich einer Vertragsauflösung zugestimmt.

Wiesing: Sind Sie sicher, dass bei Ihnen wirklich Patienten gefährdet gewesen wären?

Scheele: Ja. Wenn diese Kollegin uneingearbeitet auf einen Notfall getroffen wäre, dann wäre das schiefgegangen.

Wiesing: Vielleicht stellt sich dann die Klinikleitung eben stur und sagt: Wofür gibt es einen Facharzt-Titel?

Scheele: Natürlich kann eine Fachärztin eine einfache, normale Geburt betreuen, aber hier handelt es sich um Notfälle in einer Hochrisikogeburtshilfe, wo man innerhalb von Minuten die richtige Entscheidung treffen muss. Das kann nur, wer die Erfahrung hat. Wenn jemand die Örtlichkeiten nicht kennt, nicht weiß, wen er ansprechen muss, dann geht das nicht - so wie sich ein Flugkapitän ja auch nicht in ein ihm völlig fremdes Flugzeug setzt. Deshalb fordern die Leitlinien eine Einarbeitungszeit. Damit kommen wir aber an einen entscheidenden Punkt: Wer entscheidet, was rechtens ist? Da gibt es eine Arbeitsgemeinschaft für Medizinrecht, die stellt Leitlinien auf. Die sind rechtlich aber nicht bindend, sagte mir der Klinikdirektor, als ich mich darauf berief. Wenn jedoch etwas schiefgeht und Sie als Chefarzt vor Gericht landen, werden Sie an den Leitlinien gemessen. Und dann können Sie auch nicht argumentieren, dass die Geschäftsführung sich nicht daran halten wollte.

Wiesing: Sie können sich aber auf die Berufsordnung beziehen, in der explizit steht, dass ein Arzt sich nicht von Nichtärzten in seinen medizinischen Entscheidungen beeinflussen lassen darf.

ZEIT: Hat die Berufsordnung, hat das Genfer Gelöbnis, in dem Sie in feierlichen Worten versprechen, das Patientenwohl über alles zu stellen, denn noch eine Bedeutung? Oder ist das einfach ein Stück Papier, das im Alltag keine Rolle spielt? Berufsanfänger bekommen es ziemlich profan mit der Post zugeschickt ...

Wiesing: Letztlich ist das Gelöbnis ja die Präambel der Berufsordnung. Ich glaube, dass beide den Ärzten starke Argumente für ihre Entscheidungen bieten und dass darin auch ein Arzt ethos ausgedrückt ist, das im Kern unumstritten ist. Ich glaube nicht, dass wir die Berufsordnung neu schreiben müssen. Wir müssen uns daran erinnern.

Brandenburg: Allerdings muss man auch ein Umfeld haben, in dem das möglich ist, ohne sofort Repressalien zu bekommen.

Manifest für eine menschliche Medizin*

1. Ärzte und Ärztinnen befinden sich in einem Dauerkonflikt zwischen dem Wohl des Patienten und den wirtschaftlichen Zielen der Klinik. Wenn ein Arzt sich in einem konkreten Fall, seinem Gewissen folgend, gegen die Klinik stellt, darf er nicht allein gelassen werden. Ärztekammern sollen Ärzten, die sich gegen ökonomische Vorgaben der Klinik wenden, den Rücken stärken. Sie sollen Schiedsstellen einrichten, vor denen Konflikte ausgetragen werden können.

2. Ärzte und Ärztinnen ordnen sich zu bereitwillig ökonomischen und hierarchischen Zwängen unter und verlieren dabei mitunter das Wohl des Patienten aus dem Auge. Es gibt in deutschen Krankenhäusern eine Kultur des vorauseilenden Gehorsams, die durch eine übermäßige Abhängigkeit der Assistenzärzte von Ober- und Chefärzten während ihrer Weiterbildungszeit gefördert wird. Deshalb sollen Weiterbildungskataloge für Chefärzte verbindlich gemacht werden. Die Ärztekammern sollen diese überprüfen.

3. Der vorrangige Zweck von Krankenhäusern ist es nicht, Renditeerwartungen zu befriedigen. Die Ökonomie soll der Medizin dienen, nicht umgekehrt. Bonusverträge, die ärztliche Entscheidungen beeinflussen, sind deshalb unethisch.

4. Ärzte und Pfleger verbringen zu wenig Zeit mit Patienten und zu viel Zeit mit Dokumentation und berufsfremden Tätigkeiten. Ihre Arbeit soll von fachfremden Aufgaben entlastet werden.

5. Nicht nur Ärzte müssen die Ökonomie verstehen - Ökonomen müssen auch die medizinische Seite im Blick haben. Deshalb gehört zur Ausbildung von Gesundheitsökonomen ein Pflichtpraktikum auf Station.

6. Gesprächsschulung und Supervision sollen fester Bestandteil der Arbeit sein.

7. Auch Patienten können dazu beitragen, dass das Gesundheitssystem bezahlbar bleibt. Durch eine transparente Darstellung der in Anspruch genommenen Leistungen und durch Selbstbeteiligung können Kosten gespart werden.

* Dieses Manifest haben die Teilnehmer des ZEIT-Gesprächs - Susanne Sänger, Ursula Stüwe, Paul Brandenburg, Michael Scheele und Urban Wiesing - gemeinsam formuliert. Es soll eine Debatte über das gegenwärtige Gesundheitssystem anregen. Sie können sich auf facebook.com/medizinermanifest an der Diskussion beteiligen


Scheele: Was mir in der Tat gefehlt hat, war die Solidarität der anderen Chefärzte.

Wiesing: Also, liebe Chefärzte: Habt Mut, euch des Berufsethos zu bedienen!

Brandenburg: Vergessen Sie es. Im Gegenteil, wir haben in der Ärzteschaft eine besonders ausgeprägte Kultur des Klappehaltens und Wegsehens.

ZEIT: Woher rührt diese Kultur, die Sie da sehen?

Brandenburg: Der Arztberuf ist von Anfang an ein Verdrängungswettkampf. Ich muss dem Chef gefügig sein, am besten in vorauseilendem Gehorsam, sonst krieg ich meinen für den Facharzt notwendigen Operationsplan nicht voll. Das ist ein Weiterbildungssystem aus dem Mittelalter, ein absolutes Machtinstrument, mit dem der Weiterbildungsermächtigte den Assistenten völlig in seiner Abhängigkeit hält. Ein solcher Assistent kritisiert nichts in seinem Haus.

ZEIT: Was hätte er denn zu befürchten?

Brandenburg: In meiner Zeit als chirurgischer Assistenzarzt habe ich einmal kritisch nachgefragt, ob denn eine risikoreiche Leber-Lebendspende einer 30-jährigen Frau und zweifachen Mutter ethisch vertretbar sei. Die Leber sollte ihrem todgeweihten Ehemann transplantiert werden. Der Patient litt unter einem überaus bösartigen Tumor der Gallenwege, die Frau wollte eigentlich nicht spenden, ließ sich dann aber von ihrem verängstigten Mann zu der Operation drängen. Die verantwortlichen Chirurgen haben ihm diese prestigeträchtige Operation als realistische Heilungschance verkauft. Damals warnte mich ein wohlmeinender Oberarzt: Noch so eine Nachfrage - und du gehst.

ZEIT: Und? Sind Sie rausgeflogen?

Brandenburg: Ich bin auf eigenen Wunsch gegangen. Meine chirurgische Ausbildung habe ich irgendwann abgebrochen, um lieber als Notarzt zu arbeiten. Das ist übrigens kein seltener Weg: Wer in diesen Hierarchien nicht mehr arbeiten will, endet außerhalb der Klinik, als Honorararzt oder niedergelassener Arzt. Viele von denen, die bleiben, schalten dagegen irgendwann das kritische Reflektieren aus und erwarten das später auch von ihren Untergebenen.

ZEIT: Was müsste sich strukturell ändern?

Brandenburg: Evaluiert die Weiterbildung, macht die Ausbildungskriterien auch für den Weiterbildner verbindlich, und schafft unabhängige Instanzen, die diesen prüfen können.

Stüwe: Die Ärztekammern müssten sich unbeliebt machen und zum Beispiel die Kataloge, die von den Assistenten vorgelegt werden, nachprüfen. Im Moment geschieht das nur stichprobenartig.

ZEIT: Herr Scheele, was hätte Ihnen, außer mutigeren Kollegen, denn geholfen, sich an Ihre Berufsordnung zu halten, ohne einen so hohen persönlichen Preis zu zahlen?

Scheele: Wenn es beispielsweise ein Gremium gegeben hätte, das in Kenntnis der Lage gesagt hätte: Das kann man so machen - oder eben nicht. Davon hätte ich mich ja womöglich überzeugen lassen.

Brandenburg: Ich finde, der Ruf nach Institutionen ist falsch. Es ist eine Kulturfrage, da muss ein Wandel kommen. In Ihrem Fall hätten alle, einschließlich der Assistenzärzte, aufstehen müssen und sagen: So geht das nicht, ohne uns.

Scheele: Es gab 35 Chefärzte in diesem Haus - und fünf haben für mich erkennbar zu mir gestanden; zwei unter Inkaufnahme persönlicher Nachteile. Der Rest hat geschwiegen.

ZEIT: Mutigere Ärzte einzufordern ist wohl so ähnlich, wie von Bankern Bescheidenheit zu verlangen. Was hätte Ihnen institutionell geholfen, Herr Scheele?

Scheele: Wenn ich einen Ansprechpartner gehabt hätte, an den ich mich hätte wenden können, ohne dass man mir den Vorwurf gemacht hätte, ich verrate Betriebsgeheimnisse.

Stüwe: Auch da müssten die Ärztekammern noch viel stärker in Erscheinung treten!

Scheele: Sie müssten nicht nur Ärzten den Rücken stärken, sondern auch vom Krankenhausträger anerkannt sein. Eine Art Schiedsstelle.

Brandenburg: An der verkorksten Kultur ändern solche Gremien aber leider nichts.

Wiesing: Ich wäre da nicht so pessimistisch. In der heutigen Arbeitswelt ist Supervision keine Seltenheit. So etwas Ähnliches wäre das ja hier: Wir wenden uns einer dritten Person zu, stellen uns neben das Problem und berichten.

ZEIT: Der Interessenkonflikt zwischen Arzt und Klinikleitung ist inzwischen oft internalisiert. Viele Chef- und Oberärzte sind über Bonusverträge selbst am wirtschaftlichen Erfolg des Hauses beteiligt.

Wiesing: Die Frage ist, welche Boni akzeptabel sind. Meiner Meinung nach gibt es viele unschädliche Anreize: Wenn der Chefarzt es schafft, die Wartezeiten für Patienten zu reduzieren, dann ist das in Ordnung.

Stüwe: Die Forderung wäre ganz einfach: keine Boni, die auf Fallzahlsteigerungen gründen. Man kann Boni für die Patientenzufriedenheit bekommen oder für die Zufriedenheit der Weiterbildungsassistenten - aber nicht für die Steigerung der Fälle und dann mit fragwürdigen Indikationen den Patienten auf den OP-Tisch legen. Das hat übrigens gerade auch die Deutsche Gesellschaft für Innere Medizin gefordert. Da kann ich mich nur anschließen.

Wiesing: Also: kein Anreizsystem, das direkt oder indirekt die ärztliche Entscheidung beeinflusst! Die Ökonomie hat der Medizin zu dienen - nicht umgekehrt.

Scheele: Eigentlich eine Selbstverständlichkeit.

ZEIT: Das System der Fallpauschalen wurde ja eingeführt, damit die Krankenhauskosten nicht steigen. Wie soll man stattdessen sparen?

Brandenburg: Die Frage ist doch: Warum steigen die Kosten? Es sind ja nicht die wenigen schwer kranken Menschen auf den Intensivstationen, die das deutsche System so teuer machen. Es sind Lappalien: wenn Leute den Rettungsdienst rufen, weil ihr Kind gestolpert ist und einen blauen Fleck hat, und die dann im Krankenhaus noch eine Computertomografie verlangen. Was wir Krankenkasse nennen, ist auch ein Umlagesystem für die Folgen unserer überhöhten Anspruchshaltung.

Stüwe: ... und die Kassen hatten ja auch eine Zeitlang viel Geld und haben diese Einstellung gefördert.

ZEIT: Das heißt: Auch die Patienten tragen Verantwortung?

Brandenburg: Ja, jeder Patient sollte eine Rechnung kriegen. Nicht nur die Privatpatienten. Momentan kann ein gesetzlich versicherter Patient gar nicht wissen, welche Kosten er generiert. Ich sage dem Patienten, der sich nachts um vier wegen langjährig bestehendem Rückenschmerz abholen lässt: Wissen Sie, dass das 400 Euro gekostet hat? Die Privatpatienten kommen nicht so schnell, weil sie etwa 150 Euro erst mal selbst bezahlen müssen.

Stüwe: Warum fordert man keine Selbstbeteiligung, ähnlich wie bei Privatversicherten? Das kann man auch sozial gerecht gestalten.

Scheele: Stimmt - wobei man auch sagen muss, dass sich kein Arzt mehr traut, den Patienten ohne irgendeine Prozedur oder Tablette wieder nach Hause zu schicken.

Sänger: Wenn man das im Gespräch ausführlich begründet, akzeptiert der Patient das auch. Wir müssen an dieser Stelle aber über das Thema Zeit reden. In deutschen Krankenhäusern haben wir kaum Zeit für ein ausführliches Gespräch und stehen tagtäglich vor der Frage: Machen wir Papier- oder Patientenpflege?

Wiesing: Richtig, wir haben eine höhere Arbeitsverdichtung, sowohl beim Pflegepersonal als auch bei den Ärzten. Das hat aber auch Vorteile ...

Brandenburg:... und die wären?

Wiesing: Jeder Arzt, der rumsitzt und nichts tut, wird bezahlt - das ist Verschwendung.

Sänger: Das ist aber lange her.

Wiesing: Dennoch: Früher gab es das. Und da haben die Ärzte und Schwestern in der freien Zeit keineswegs immer nur mit den Patienten gesprochen. Ich glaube, man muss den Arztberuf auf arztspezifische Tätigkeiten konzentrieren und die Ärzte und Pfleger von Bürokratie entlasten.

Sänger: Früher haben wir Schwestern jedenfalls nicht alle möglichen Dienstleister kontrollieren müssen. Und kaum hat man sich mit einem eingearbeitet, wird der schon wieder ausgetauscht, weil ein anderer ein Angebot macht, das billiger ist - auf dem Papier.

Brandenburg: Oder die Schwestern teilen mittags Essen aus. Und niemand merkt, wenn einer aus dem Bett fällt.

ZEIT: Das heißt: zusätzliche Stellen?

Wiesing: Nein, aber differenzierte und angemessene Stellen.

Sänger: Wobei ich das Essenverteilen als pflegerische Tätigkeit ansehe. Als Schwester muss ich einen Überblick haben, ob und wie viel ein Patient isst und welche Hilfe er dabei benötigt.

ZEIT: Welche Tätigkeiten würden sie delegieren wollen, Frau Sänger?

Sänger: Putzen zum Beispiel. Ich bin der Meinung, dass eine Station von einer gewissen Größe eine ganztägig beschäftigte Putzfrau benötigt - gerade in Zeiten von resistenten Keimen.

Brandenburg: Oder einen Transportdienst! Stattdessen schieben Schwestern mit zwanzig Jahren Berufserfahrung Patienten durchs Krankenhaus.

ZEIT: Wir reden hier die ganze Zeit darüber, wie man sich innerhalb der Rahmenbedingungen besser arrangiert - wieso versuchen Sie nicht, daran etwas zu ändern? Müssten die Krankenhausärzte nicht stärker politisch aktiv sein?

Stüwe: Das wäre schön. Die Ärzte haben sich die Fallpauschalen einfach überstülpen lassen. Viele haben sich halt auch gefreut, dass Abläufe effizienter wurden. Aber das Problem sollte nicht allein bei der Ärzteschaft hängen bleiben. Auch ein Krankenhausgeschäftsführer sollte die ethischen Ansprüche unseres Berufes kennen. Wenn die Ökonomen so viel von Medizin verstehen würden wie die Ärzte von Ökonomie, wäre die Ko ope ra tion sicher leichter.

ZEIT: Wie wollen Sie das erreichen? Mit einem Pflichtpraktikum auf Station für die Controller?

Stüwe: Manche machen das ja freiwillig. So ein Praktikum gehört in die Ausbildung jedes Krankenhausökonomen.

Wiesing: Aber das ist doch wie in der Politik: Nicht jeder Verteidigungsminister muss im Krieg gewesen sein, nicht jeder Ernährungsminister einen Bauernhof geführt haben. Bei einer komplexen Rollenverteilung ist es nur wichtig, die Rolle richtig auszuführen.

Stüwe: Das Verständnis würde gefördert!

Scheele: Eine Kenntnis des ärztlichen Ethos wäre schon wichtig. Der Meister zeigt sich darin, dass er weiß, was er nicht kann.

Wiesing: Entscheidend ist, dass er sich nicht einmischt.

ZEIT: Einmal aus Sicht des misstrauischen Patienten gefragt: Was muss ich beachten, damit ich in einem Krankenhaus gut behandelt werde?

Brandenburg: Fragen Sie einen Arzt, der diese Prozedur nicht selbst durchführt! Gehen Sie im Falle einer Hüftoperation noch zu einem konservativen Orthopäden. Das bietet keine absolute Sicherheit, aber Sie haben zumindest den Faktor ausgeschaltet, dass der Arzt von Ihrer Operation profitiert.

Wiesing: Fragen Sie so lange, bis Ihr Fragebedürfnis gestillt ist. Und wenn eine Klinik nicht gewillt ist, Ihre Fragen zu beantworten, gehen Sie zur nächsten!

Scheele: Die Zeit dafür muss da sein. Und wenn sie nicht da ist, würde ich das als schlechtes Zeichen werten - vorausgesetzt, es geht um nichts Akutes. Sehr häufig fürchten die Patienten: Wenn ich aufsässig bin, rächen die sich an mir. Aber das muss man Ihnen zugestehen, Sie sind ja auch ein bisschen Kunde. Das muss ein Team aushalten. Das wäre übrigens noch eine Forderung: Gesprächsschulung.

ZEIT: Gibt es noch andere Anhaltspunkte für eine gute Klinik? Bin ich zum Beispiel in einem konfessionellen Krankenhaus sicherer als in einem öffentlichen oder privaten?

Stüwe: Grundsätzlich: Nein.

Scheele: Der gnadenlose Verdrängungskampf auf Kosten der Patienten tobt in jedem einzelnen Krankenhaus.

Wiesing: Es gibt in Deutschland keine objektiven Daten wie in anderen Ländern. Man kann dem Patienten nichts anderes empfehlen, als zu fragen, und wenn er sich nicht aufgehoben fühlt, wieder zu gehen.

Scheele: Reden Sie mit dem einweisenden Arzt. Der kennt die Krankenhäuser in seiner Umgebung. Fragen Sie ruhig: Wo würden Sie Ihre Mutter hinschicken?


Über die Gesprächsteilnehmer
Dr. Paul Brandenburg, 34, ist Facharzt für Allgemein- und Notfallmedizin. Seine Ausbildung zum Chirurgen hat er abgebrochen und ist in die Notfallmedizin gewechselt. Heute arbeitet er selbstständig für verschiedene Krankenhäuser.

Dr. Ursula Stüwe, 65, war zunächst Krankenschwester und dann Chirurgin in einem kommunalen Krankenhaus in Wiesbaden. Von 2004 bis 2008 war sie Präsidentin der Landesärztekammer Hessen und Stellvertretende Vorsitzende der Ärztegewerkschaft Marburger Bund, Hessen.

Prof. Dr. Dr. Urban Wiesing, 54, ist Arzt und Philosoph. Er leitet das Institut für Ethik und Geschichte der Medizin an der Universität Tübingen.

Susanne Sänger, 51, arbeitet seit 23 Jahren als Krankenschwester, überwiegend auf chirurgischen Stationen.

Dr. Michael Scheele, 61, war 16 Jahre lang Chefarzt in der Geburtshilfe eines städtischen Krankenhauses in Hamburg, das 2004 privatisiert wurde. Risikomanagement war einer seiner Schwerpunkte. Er schied 2011 aus und arbeitet seither als Gutachter. Im Deutschen Ärzteorchester spielt er Geige.


Aus DIE ZEIT :: 20.09.2012

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