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Der F&E Manager

Mit Flexibilität Wachstum sichern

Interview mit Dr. Rolf Merte

Das starke und schnelle Wachstum von SMA, Weltmarktführer bei Solar-Wechselrichtern, machte im vergangenen Jahr eine Anpassung der Unternehmensstrukturen erforderlich. Dafür wurde die größte und umsatzstärkste Division, die Medium Power Solutions (MPS), "atmend reorganisiert". Dr. Rolf Merte, Executive Vice President Technologie, hat das Projekt angestoßen und durchgeführt.

Mit Flexibilität Wachstum sichern© Marco2811 - Fotolia.comSMA hat im Rahmen einer "atmenden Organisation" die Unternehmensstrukturen an die sich wandelnden Marktbedingungen angepasst
DER F&E MANAGER: Wie war Ihre Meinung zur "atmenden Organisation", als Sie das erste Mal davon erfuhren?

Dr. Rolf Merte: Das eigentliche Konzept der "atmenden Organisation" hat mich aufgrund einer gewissen Logik schon von Anfang an überzeugt. Wenn man lange Zeit im Entwicklungsbereich tätig ist, lernt man ein paar Regeln darüber kennen, wie Projekte, also die zukunftssichernde Tätigkeit im Unternehmen, erfolgreich abgewickelt werden - oder eben nicht. Daher fand ich, rein theoretisch betrachtet, die Durchführung von Projekten innerhalb einer flexiblen, also quasi atmenden Organisation sehr gut. Dennoch konnte ich mir aufgrund der Andersartigkeit nicht vorstellen, wie das praktisch umgesetzt werden kann. Das ist ja ein Bruch mit den klassischen Organisationsformen, die in der Regel einen Geschäftsführer, einen Entwicklungsleiter, einen Produktionsleiter und einen Vertriebsleiter vorsehen. Jeder von ihnen hat seinen eigenen und klaren Verantwortungsbereich, disziplinarisch und fachlich.

Versucht man diese mit einer flexiblen, atmenden Organisation aufzubrechen, dann gibt es da, zumindest bei dem einen oder anderen gefühlt, Verlierer und Gewinner. Im Grunde genommen gibt es aber nur Gewinner, denn alle haben das gleiche unternehmerische Ziel, das über eine solche Reorganisation schneller und kostengünstiger erreicht wird.

Unser Reorganisationsziel war nicht primär die Einsparung von Kosten, sondern die Verkürzung von Time-to-Market, gerade in der Entwicklung ein entscheidendes Kriterium, und dadurch die Steigerung des Outputs der Entwicklung. Vielleicht ein kleiner Exkurs über Entwicklungskosten. Beispielsweise ist in der Automotive-Komponenten-Industrie alles sehr eng kalkuliert. Es werden Stückzahlen in Millionenhöhe mit relativ niedrigem Materialwert und einem kurzen Lebenszyklus der Produkte produziert. Nehmen wir auf der anderen Seite den Maschinen- und Anlagenbau. Hochentwickelte Werkzeugmaschinen und Beschichtungsanlagen sind Produkte mit einem sehr hohen Materialwert, mit einer kleinen Stückzahl und einem sehr langen Produktlebenszyklus. In dem ersten Fall verschwinden die Entwicklungskosten in den Stückzahlen und im zweiten Fall in den Materialpositionen des Produktes. Multipliziert man Stückzahl pro Jahr mit Lebenszyklus und Produktkosten, ergibt dies einen Wert X. Beziehen Sie die Entwicklungskosten auf diesen Wert, werden Sie feststellen, dass er für die genannten Branchen sehr ähnlich ist und zwischen drei und fünf Prozent relativen Entwicklungskosten liegt. Somit ist die Entwicklung nicht teuer.

Diese Betrachtung setzt natürlich voraus, dass Sie mit einem funktionierenden Produktmanagement die Marktanforderungen getroffen haben und nicht später Ihre Entwickler mit Ergänzungs- und Modifikationsentwicklungen binden und natürlich, dass Sie einen ordentlichen Produktqualifikationsprozess haben, der verhindert, dass die Hälfte Ihrer Entwicklung später Troubleshooting macht und somit mit Serienbetreuung beschäftigt ist. Neben der produktbezogenen F&E-Kostenbetrachtung ist auch eine auf den Umsatz bezogene Kostenbetrachtung sinnvoll. Liegt diese bei z.B. 40 Prozent, dann sind Sie entweder Entwicklungsdienstleister oder ein Start-up und entwickeln gerade eine völlig neue disruptive Technologie, oder Ihr Geschäftsmodell stimmt nicht, was wohl meistens der Fall ist. Halten wir für die folgenden Betrachtungen fest: Hat man das richtige Geschäftsmodell, dann ist Entwicklung nicht teuer! Dies ist wichtig, denn eine Organisationsänderung löst nicht anders gelagerte Probleme. Die Organisation muss zum Marktumfeld passen, und in unserem Fall der erneuerbaren Energien ist der Markt sehr dynamisch. Da schläft ein Politiker schlecht, und am nächsten Tag werden Bestellungen storniert oder es entstehen neue Anforderungen, und dies auch gerne rückwirkend...

Ist es also für die Erreichung des Projektzieles "Verkürzung der Time-to-Market" wichtig, für die Auslastung der Entwickler zu sorgen?

Nein, maximale Auslastung ist das falsche Bewertungskriterium. Darum die Bemerkung zu den Entwicklungskosten. Maximale Auslastung hat etwas mit Optimierung von Kostenstrukturen zu tun, ist aber in der Entwicklung kontraproduktiv. In Extremen gedacht wäre es sogar sinnvoll, Entwickler zur Verfügung zu haben, die den ganzen Tag nichts tun, aber bei akuten Problemen in Projekten sofort aushelfen. Das entspricht natürlich nicht der Realität. Entwickler haben immer etwas zu tun, die Frage ist nur, ob es das Richtige ist. Realität ist, dass in Projekten immer Probleme entstehen werden und dass immer Entwickler aus anderen Projekten abgezogen werden, um in dem wichtigen Projekt auszuhelfen. Dies mit dem Nachteil, dass die anderen Projekte darunter leiden und länger dauern. Man nennt das Priorisierung, und Prio-3-Projekte werden in der Regel nie fertig. Das Prio-3-Projekt ist also nur ein Alibiprojekt, um sich die notwendige Flexibilität zu schaffen. Im Entwicklungsbereich für maximale Auslastung zu sorgen, ist genau der falsche Ansatz. Flexibilität schaffen, darum geht es hier. Genau diese Flexibilität bringt die atmende Organisation, insofern hat mich das Konzept von Anfang an überzeugt.

Was gab den Anlass für die Veränderung zur atmenden Organisation?

Was treibt einen zu Veränderungen? Es sind gewisse Rahmenbedingungen und vor allem der permanente Prozess, Dinge zu verbessern und zu optimieren. SMA ist sehr schnell gewachsen und unglaublich erfolgreich. Dieses schnelle Wachstum bot daher ein gewisses Optimierungspotenzial in der Organisationsstruktur. Wir konnten diese im letzten Jahr so anpassen, dass wir flexibler und schneller wurden. Time-to-Market ist für uns die ausschlaggebende Größe. Denn in der Regel kann man in der Entwicklung gar nicht so viel Geld ausgeben, wie man verliert, wenn sich ein Projekt um Monate verzögert. SMA hatte bis vor einigen Jahren eine klassische funktionale Unternehmensaufteilung: Produktion, Entwicklung und Vertrieb. Durch das sehr starke Wachstum über Jahre wurde eine Aufteilung des Unternehmens in Divisionen sinnvoll und notwendig. Wir haben daher heute einen zentralen "Corporate"-Bereich, der divisionsübergreifende Prozesse sicherstellt, und wir haben unabhängige Divisionen. Diese sind nach Märkten und Produkten - das sind Standardprodukte für Lösungen des Residential- und Commercial-Kunden, Projektgeschäft und Service - aufgeteilt. Jede Division ist wieder klassisch organisiert und alleine handlungsfähig. Wir haben innerhalb der Division eine selbstständige Produktion, Vertrieb, Entwicklung und Controlling.

Unternehmen:
SMA SOLAR TECHNOLOGY AG

Gründungsjahr:
1981

Geschäftsbereiche:
Entwicklung, Produktion und Vertrieb von Solar-Wechselrichtern, Schlüsseltechnologien für künftige Energieversorgungsstrukturen

Hauptsitz international:
Kassel/Niestetal

Produktions- und F&E-Standorte:
Deutschland, USA, Kanada

Service- und Vertriebsstandorte:
Deutschland, USA, Kanada, Großbritannien, Frankreich, Italien, Spanien, Portugal, Belgien, Tschechische Republik, Griechenland, Vereinigte Arabische Emirate, Indien, Thailand, China, Korea, Australien, Japan, Chile, Südafrika. Polen (Transformatoren & Drosseln), Brasilien (Railway)

Mitarbeiter weltweit:
> 5.000

F&E-Mitarbeiter weltweit:
> 1.000

F&E-Investitionen:
108,1 Mio. Euro (2012), das entspricht ca. 7,4 Prozent des Umsatzes

Umsatz:
1,5 Mrd. Euro (2012)

Geschäftsleitung:
Roland Grebe (Vorstand Technologie),
Lydia Sommer (Vorstand Finanzen, Recht und Compliance),
Pierre-Pascal Urbon (Vorstandssprecher),
Marko Werner (Vorstand Vertrieb)
Eine solche Divisionierung führt leider nicht zu einer Ausnutzung von Synergien und bringt auch keine zusätzliche Flexibilität. Jede Division arbeitet für sich, denkt für sich - und ist erst sekundär daran interessiert, die Ziele einer anderen Division zu erreichen. Aufgrund der Größe des Unternehmens war das aber der richtige Schritt. Die Dimension unserer Division MPS, mit einem 600 Mann starken Technologiebereich, war nun aber insgesamt auch wieder so groß, dass suboptimale Abläufe verbessert werden wollten. Wir entwickeln für unseren Kunden eine Systemlösung, die aus mehreren einzelnen Produkten und Komponenten besteht. Alle diese einzelnen Produkte und Komponenten müssen aufeinander abgestimmt sein, um eine funktionierende Systemlösung für den Kunden sicherzustellen. Werden sie jeweils innerhalb großer, starker, unabhängiger Bereiche innerhalb der Division entwickelt, ist leider nicht unbedingt sichergestellt, dass das ganze System am Ende auch optimal mit den einzelnen Komponenten harmoniert. Ebenso wenig ist sichergestellt, dass Mitarbeiter eines Bereiches an den Nachbarbereich abgegeben werden, wenn es da gerade brennt. Thema Flexibilitätsausnutzung oder -schaffung. Aufgrund dieser Größe und Produkt- und Projektkomplexität bestand auch eine gewisse Intransparenz bei der Ressourcensituation.

Ein paar Bemerkungen zu den Schlüsselfiguren in einer Organisation, den Führungskräften. Betrachtet man die Führungskräfte der Entwicklungsbereiche, dann sind das zum einen fachlich brillante Menschen, die strukturiert, methodisch und in Prozessen denken. Zum anderen haben wir Menschen mit einer starken Kundenorientierung. Durch die organisatorische Trennung von fachlicher, methodischer und Standardisierungsarbeit einerseits und dem Marktbezug andererseits konnten wir die Mitarbeiter entsprechend ihren absoluten Stärken einsetzen. Diejenigen mit einer starken Markt-Kunden-Orientierung sind nun mehr in einer marktorientierten Funktion tätig, fachlich und methodisch orientierte Menschen mehr in den funktionalen Bereichen. So haben wir in dieser Organisationsänderung das WIE - also Standardisierung, Sicherstellen der Plattform, Synergienutzung, Zielerreichung, zusätzliches Schaffen von Flexibilität - vom WAS - marktgetrieben, kundenorientiert - klar getrennt.

Die neue Matrix umfasst sechs Solution Units, die Bedarf an den Ressourcen der funktionalen Bereiche haben, also der Entwicklung, des Produktmanagements, des Qualitätswesens, des Einkaufs und des zentralen Projektmanagements. Wir haben hier keine durchgängigen Solution Units innerhalb der Divisionen geschaffen, d.h. die Integration von Produktion und Vertrieb in diese Struktur wurde hier nicht durchgeführt, das wäre aber in einem zweiten Schritt zu überlegen.

In welche Phasen/Meilensteine wurde der Veränderungsprozess unterteilt?

Wir starteten mit der Findungsphase auf der Hauptabteilungsleiter- und Bereichsleiterebene, um erst einmal die richtige Organisationsform zu finden und einen Konsens zu erzielen. Diese erste Führungsebene mitzunehmen ist ganz entscheidend. Zu Beginn wurde offen darüber diskutiert, was wir ändern müssen, um schneller zu werden. Schließlich kam das Element "Atmende Organisation" in verschiedenen Facetten als Ergebnis heraus. In der zweiten Phase wurden die Abteilungsleiter über die neue Organisationsform informiert, die mit ihren Führungskräften das Feintuning vornahmen. Schließlich wurden die Rollen beschrieben, die nun in der neuen Matrix ganz anders verteilt sind.

Als absolutes Schlüsselelement für den Erfolg eines Unternehmens sehe ich die Existenz eines zentralen und unabhängigen Projektoffice mit direktem Kontakt zur Divisionsleitung und der Möglichkeit, sofort eskalieren zu können. Projektleiter, die aus den Entwicklungsbereichen gestellt werden, denken häufig, dass sie nur diese eine Entwicklungsphase begleiten, weil sie eben aus der Entwicklung kommen. Aber der Produktentstehungsprozess (PEP) umfasst viel mehr: den Übergang vom Portfoliomanagementprozess zum PEP, die Produktentwicklung, Musteraufbauten, seriennahe Fertigung, Produktqualifikation, die Produktfertigung und die Auslieferung. Somit verläuft der PEP als Diagonale einmal komplett durch das Unternehmen. Das ist somit eine klassische Falle, die dazu führt, dass Projekte sich verzögern. Besser ist eine Projektleitertruppe, die aus der Entwicklung herausgelöst ist und organisatorisch unterhalb der Divisionsleitung hängt. Sie kann dadurch in alle Bereiche - Produktmanagement, Entwicklung und Fertigung - eingreifen bzw. eskalieren. Unsere Projektleiter kommen aus unterschiedlichen Bereichen. Sie müssen aber die Eigenschaft haben, ein großes Projektteam managen zu können und sollten verinnerlicht haben, dass ihr Job erst dann getan ist, wenn das Produkt sprichwörtlich verpackt auf der Pritsche des Lkws liegt. Hört sich logisch an, sagt sich einfach, ist aber in der Realität schwer zu finden.

Mit Flexibilität Wachstum sichern © Der F&E-Manager SMA hat den Veränderungsprozess zur Umstrukturierung der Divisionen genutzt
Im klassischen Organigramm - oben die Geschäftsführung, darunter die erste Ebene, die zweite, schließlich die Mitarbeiter, die in verschiedenen Gruppen funktional aufgeteilt sind - ist der Kunde aber gar nicht abgebildet. Ein Fehler, denn es zeigt nur, wer der Chef ist, aber der, um den es geht, der Kunde, ist gar nicht dargestellt! Drehen wir nun dieses Bild um 90 Grad (siehe Skizze): Nun steht oben der Kunde, die funktionalen Bereiche sind auf der linken Seite horizontal angeordnet und die Mitarbeiter arbeiten allesamt in vertikalen Projekten. Jedes Projekt wird durch einen Projektleiter geführt, der wiederum eine Ebene unter dem Kunden angesiedelt ist. Das ist genau die richtige kundenorientierte Darstellung! Alle Projekte wurden dann nach Themen oder Systemen, bzw. Kundenlösungen, zusammengefasst und über den Markt diagonalisiert. Eine Gruppe von Kundenlösungen bildet eine sogenannte "Solution Unit" mit einem zentralen Management. Dies besteht aus einem Solution Unit Portfolio Manager, einem Solution Unit System Architect und einem Leiter der Solution Unit. Mitarbeiter gibt es keine, nur Projekte, in denen die Mitarbeiter aus den funktionalen Bereichen arbeiten. Die Solution Unit ist 100 Prozent marktgetrieben, die funktionalen Bereiche standardisierungsgetrieben und personalintensiv. Für die gesamte Division regelt ein übergeordneter Portfolio-Management-Prozess das Portfolio der Division. Hört sich vielleicht kompliziert an, ist es aber nicht. Es ist viel einfacher zu managen als eine klassische Organisationsform, es ist alles fokussierter und damit weniger fehleranfällig.

Wir, das Management, müssen in dieser Organisationsstruktur unsere Aufgabe aus einer anderen Perspektive sehen und interpretieren. Unsere Aufgabe ist es, den Projektleiter zu unterstützen, sodass dieser das Projektziel in Q-K-T erreicht. Darum steht der Projektleiter innerhalb der Solution Unit direkt unter dem Kunden oben im Diagramm, und alle anderen liefern zu! Diese Perspektive bedeutet für viele Führungskräfte einen Verlust an Status und Position und ist somit das kritische Moment in der Reorganisationsphase.

Dieser Bruch der Sichtweise muss erklärt und beschrieben werden! Was darf der Projektleiter? Ist er der beste Entwickler, ist er die beste Führungskraft oder der beste Manager? Der ideale Projektleiter ist ein Unternehmer im Unternehmen. Wenn er diese Perspektive hat, wird er das Projekt auch gut führen. Er hat einen fachlichen Experten, den Systemarchitekten oder Systemingenieur, zur Seite, der im Projekt die Entwicklung vertritt. Doch was darf ein Systemingenieur oder -architekt entscheiden, was darf der Projektleiter entscheiden?

Was fällt in den Verantwortungsbereich der Abteilungsleiter oder der Bereichsleiter in der Entwicklung? Alle diese Rollen tragen ein Konfliktpotenzial in sich, das beschrieben werden muss. Dafür haben wir uns sehr viel Zeit genommen und die Mitarbeiter eingeladen, diese Rollen und Aufgaben zu beschreiben. Das war sicher auch ein wesentlicher Erfolgsfaktor dieser Phase 2.

Hatten Sie denn intern mit Widerständen zu kämpfen?

Natürlich. Jede Form von Veränderung erzeugt erst einmal einen Widerstand. Nun muss man aber die hervorragende Unternehmenskultur von SMA berücksichtigen: Wir haben einen sehr großen Bereich in einer Rekordzeit von vier Monaten verändert und zum Funktionieren gebracht, und keiner hat dabei blockiert. Offene Menschen, die sich mit dem Unternehmen und der Aufgabe identifizieren, müssen informiert werden. Das ist bei einem Veränderungsprozess das Allerwichtigste! Wir haben von Anfang an kommuniziert, frontal und aktiv. Wir führten große Meetings mit allen Mitarbeitern durch, haben regelmäßig Newsletter geschrieben, monatliche Informationen herausgegeben und immer wieder erklärt, warum wir das machen.

War es schwierig, das den Mitarbeitern zu vermitteln? Sie haben sich ja in ganz anderen Aufgabenfeldern wiedergefunden ...

Der Technology-Bereich setzte sich bislang aus den Bereichen Entwicklung Wechselrichterprodukte und Entwicklung Kommunikations- und Monitoring-Produkte sowie dem Produktmanagement zusammen. Der Einkauf und das Qualitätsmanagement waren damals der Produktion zugeordnet. Der Führung dieser Bereiche war bewusst, dass sich unser Markt verändert hat und wir uns somit auch verändern müssen. Eine Reorganisation ist immer ein Top-Down-Prozess. Aus diesem Grund habe ich von Anfang an klargestellt, dass wir uns verändern werden - und dass daran kein Weg vorbeiführen würde. Doch das WIE konnten die Kollegen mit definieren. Das half sehr bei der Akzeptanz der neuen Organisationsform: Sie wurde nicht vorgegeben, sondern im Team erarbeitet.

Gab es Ängste vonseiten der Mitarbeiter?

Ängste entstanden eher bei den Führungskräften, weniger bei den Entwicklern. Keiner möchte seinen Bereich durch eine Reorganisation verlieren oder verändert haben. Wenn man sich reorganisiert, ist natürlich auch eine Optimierung der Führungsspannen zielführend. Wir haben versucht, pro Führungskraft immer sieben bis zehn direkte Mitarbeiter zuzuordnen und dies über alle Ebenen. Dies ist erfahrungsgemäß im Entwicklungsbereich anzustreben. Daher war die Anzahl der Führungskräfte vorher deutlich größer als nach der Organisationsänderung.

Aber direkte Ängste konnten wir ganz gut vermeiden, indem wir innerhalb der Solution Units äquivalente Positionen schufen. Diese hatten dann zwar keine Personalführung mehr inne, waren allerdings auf einem Führungskraftlevel, sodass es für den Einzelnen keinen Positionsverlust gab. Und die eine oder andere Führungskraft war auch froh, dass sie danach vielleicht weniger Menschenführungsaufgaben hatte und sich endlich mehr um Fach- und Marktthemen kümmern konnte - und umgekehrt. Das halte ich für einen großen Vorteil dieser Organisationsform: Durch die Möglichkeit der Trennung zwischen dem WAS und dem WIE lassen sich die Mitarbeiter besser in ihren Kernkompetenzen einsetzen. Jeder Mitarbeiter hat Stärken, und die müssen von der Organisation unterstützt und verstärkt werden.

Gab es eine Phase, in der die Produktivität durch Irritationen oder Flurgespräche gelitten hat? Nein. Der Übergang war sehr fließend. Das ist natürlich meine Perspektive aus der dritten Etage (lacht). Die Produktivität hat sicher darunter gelitten, denn jeder Workshop kostet Zeit. Wir wollten uns ja verändern, um schneller zu werden - folglich mussten wir zu Beginn mehr Zeit investieren und ein stärkeres neudeutsch "Front-Loading" betreiben. Das kann man auch mit Entwicklungsprojekten vergleichen: Huscht man durch die Startphase durch, muss am Ende nachentwickelt werden. Es war wichtig, dass wir uns die Zeit dafür genommen haben. Sie fehlt uns vielleicht heute, aber schon morgen haben wir sie wieder eingeholt.

Was würden Sie Unternehmen empfehlen, die diesen Schritt noch vor sich haben?

Sie sollten sich im Voraus zwei Fragen stellen. Erstens: Ist es für mich überhaupt sinnvoll, d.h. welches Problem will ich lösen? Und zweitens: Wie will ich das umsetzen? Die zweite Frage zuerst. Die Information der Mitarbeiter, um sie vom Projekt zu überzeugen und sie dafür zu begeistern, ist ein entscheidendes Errfolgskriterium. Lieber einmal zu viel informieren, als einmal zu wenig.

Menschen möchten das Ziel und den Weg dahin kennen. Also müssen Sie das Ziel und den Weg beschreiben, visualisieren, erklären, weshalb die Veränderung erforderlich ist, und die nächsten Schritte beschreiben. Immer wieder erklären, erklären, erklären.

Für welche Unternehmen ist das sinnvoll? Wir haben bei SMA jetzt eine interessante Mischform aus einem Zentralbereich und Aufteilung in Divisionen ohne Flexibilitätsnutzung, aber mit einer logischen Trennung. Zusätzlich ist unsere Division MPS atmend organisiert. Ich glaube, um diese Flexibilität heben zu können, braucht es erst ein gewisses Level an Intransparenz, d.h. eine gewisse Masse an Menschen. Für eine Entwicklungsabteilung von 50 Personen lohnt sich das nicht, da sollte der Entwicklungsleiter in der Lage sein, diese Flexibilität auch ohne diese Organisationsform zu heben. Aber sobald es unübersichtlich zu werden beginnt und mehr Transparenz benötigt wird, macht diese Organisationsform Sinn. Und bitte beherzigen: Eine Organisationsveränderung löst nur die Probleme, die durch eine Organisationsform verursacht wurden.

Herr Dr. Merte, schönen Dank für die aufschlussreichen Informationen!


Über den Interviewten
Dr. Rolf Merte studierte an der Technischen Universität Berlin "Theoretische Elektrotechnik" und an der Technischen Hochschule Graz "Numerische Feldberechnung". Zwischen 1995 und 2000 widmete sich Dr. Merte der Forschung an der TU Berlin, bevor er 2000 als Project Manager ins Forschungszentrum der ABB AG eintrat. Nach vier Jahren wechselte er als Leiter der Produktgruppe PTC zur BERU Electronics GmbH, einer Tochter der BERU AG, und war dort verantwortlich für Entwicklung von Automotive-, Hochtemperatur- und Leistungselektroniken. Von 2007 bis März 2012 verantwortete er als CTO bei der HÜTTINGER Elektronik GmbH & Co. KG in Freiburg den Entwicklungsbereich des Geschäftsfeldes Elektronik der TRUMPF Gruppe. Er war dort zuständig für die Entwicklung komplexer Hochleistungsprozessstromversorgungen für industrielle Anwendungen in der Plasma- und Laseranregung und Induktionserwärmung, bevor er in die heutige Funktion als Technischer Geschäftsführer der Division Medium Power Solutions zur SMA Solar Technology AG wechselte. Dort verantwortet er die Bereiche Produktentwicklung, Produktmanagement, Qualitätsmanagement und Einkauf für Produkte des PV-Residential- und Commercial-Marktes. Dies umfasst Umrichter bis 30 kW, Monitoringprodukte, Portal- und mobile Applikationen sowie Energiemanagement- und Speicherlösungen.

Aus Der F&E-Manager» :: 03/2013

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