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Querdenker

VON CHRISTIAN HEINRICH

Eine Filmwissenschaftlerin, die Chemieprodukte vermarktet, ein Informatiker, der sich um Nachhaltigkeit kümmert - solche Leute werden künftig gebraucht.

Querdenker© manun - Photocase.com»Wer einen für seinen Arbeitsbereich ungewöhnlichen Hintergrund hat, sieht häufig Chancen und Probleme, die anderen nicht auffallen«
Mariella Schütz führt ein Doppelleben. Unter der Woche arbeitet sie bei BASF in Ludwigshafen und kümmert sich um die Vermarktung von Chemieprodukten in Europa. Am Wochenende schreibt sie an ihrer Promotion »im Bereich Filmbildung«, wie sie einmal einem neuen Kollegen erzählte. »Er dachte zuerst, es gehe um die Beschichtung von Oberflächen«, sagt Schütz lächelnd. Ein Chemiker denke bei Filmen eben nicht gleich an Filmwissenschaft. Die Exploration des Menschlichen: Die Filme der Brüder Dardenne lautet der Titel der Dissertation von Schütz, die unter anderem Romanistik studiert hat. Darin geht es nicht um Oberflächenkunde, chemische Substanzen und Wechselwirkungen zwischen Molekülen, sondern um Verhaltensweisen von Figuren, Erzählstränge und Filmsprache. »Ich lebe im Grunde in zwei weit voneinander entfernten Welten. Und doch profitiere ich von den Dingen, mit denen ich mich in dem einen Bereich beschäftige, häufig auch im jeweils vollkommen anderen Feld«, sagt Schütz.

Querdenker. Eine feste Definition für den Begriff gibt es nicht. Skeptiker fühlen sich deshalb darin bestätigt, dass es sich letztlich nur um ein luftiges Modewort handelt. Andere sehen es dagegen als weiteren Beweis dafür, dass jene Menschen, die damit gemeint sind, sich eben nicht in Schubladen stecken lassen. Wolfgang Häfner von der Klaus Becker Personal- und Managementberatung für den Mittelstand glaubt, dass Unternehmen von Querdenkern überwiegend profitieren. »Manche Menschen sind nie zufrieden mit dem Ist-Zustand. Wenn sie diese Unzufriedenheit in Innovation umsetzen, bringt das die Firma häufig voran«, sagt Häfner. Nicht immer aber muss Unzufriedenheit die Triebfeder sein. Mariella Schütz etwa reizt einfach die intellektuelle Herausforderung, sich mit zwei völlig verschiedenen Gebieten zu beschäftigen. »Es geht um soziale Dinge in den Filmen der Brüder Dardenne. Bei der BASF habe ich das Gefühl, deshalb Kollegen und Kunden besser einschätzen zu können«, sagt Schütz. Was treibt den Menschen an? Was sind seine Motive? Sie stellt sich Fragen, die über die Produktvermarktung hinausgehen.

»Wer einen für seinen Arbeitsbereich ungewöhnlichen Hintergrund hat, sieht häufig Chancen und Probleme, die anderen nicht auffallen«, sagt Christoph Anz, zuständig für strategische Personalentwicklung bei BMW. Allerdings könne man eine Abteilung nicht vollständig mit Mitarbeitern besetzen, die eigentlich ein ganz anderes Fachgebiet haben. »Wenn ich einen Hybridmotor entwickeln will, hilft ein Theaterwissenschaftler zunächst einmal wenig«, sagt Anz. Meist komme es überwiegend auf Fachwissen an, das in die Tiefe reicht. Aber eben nicht ausschließlich. Manchmal können in einer Abteilung aus Fachleuten einzelne Mitarbeiter mit einem ganz anderen Horizont nützlich sein. »Im Vertrieb beispielsweise sind diejenigen Mitarbeiter besonders erfolgreich, die vielfältige Erfahrungshorizonte besitzen und über flexible Denkstrukturen verfügen«, sagt Anz. Caroline Seifert hat diese vielfältige Erfahrung. Als Leiterin des Bereichs Produktdesign experimentiert sie mit den neuesten technischen Entwicklungen - dabei hat sie gar kein großes Interesse an der Technik selbst. »Ausgerechnet das aber macht es so einfach, in die Kundenperspektive zu schlüpfen«, sagt die Beamtin, die in einem Postamt angefangen hat und dann zur Produktentwicklung bei der Telekom kam. Bis dahin hatte Seifert jahrelang direkt mit Kunden zu tun - und sah, wie sie Entscheidungen treffen. »Niemand unterscheidet zwischen Technik, Produkt, Design oder Preis - es ist immer das Ganze, was es ausmacht«, sagt Seifert heute. In einem großen Teil ihrer Zeit ist Seifert daher auch damit beschäftigt, zwischen den Kollegen der verschiedenen Arbeitsbereiche zu vermitteln. Wenn es darauf ankommt, vertritt sie vehement die Position der Kunden. »Ich bleibe bei 'Lieschen Müller'«, sagt Seifert. »Und der ist egal, was vorher bei der Produktentstehung im Hintergrund abgelaufen ist.«

Auch das zeichnet einen Querdenker aus: »Er verweigert sich den Konventionen und hat Spaß am Widerspruch«, sagt Andreas Schönemann, Personalberater bei der Pape Consulting Group. Seiner Erfahrung nach gelangen Querdenker und Quereinsteiger nach wie vor eher zufällig in ein Unternehmen. Nur selten bekommt er den Auftrag von einer Firma, einen Menschen mit den entsprechenden Eigenschaften gezielt zu suchen. Im Gegenteil. Fast immer soll Schönemann jemanden vermitteln, der perfekt in das bestehende Team hineinpasst: Durchschnittlichkeit auf hohem Niveau. »Viele Chefs suchen sich selbst, nur eine Nummer kleiner. Das ist angenehm, weil es wenig Reibung erzeugt«, sagt Schönemann. Quereinsteiger hingegen machen erst einmal Arbeit. »Wer einen anderen fachlichen Hintergrund mitbringt, muss zunächst eingearbeitet werden. Und wenn plötzlich Probleme offengelegt werden, die bislang ignoriert wurden, dann müssen Zeit und Energie in ihre Lösung investiert werden.« Außerdem lassen sich Menschen mit ungewöhnlichen Denk- und Lebenswegen häufig nicht sofort in eine überwiegend homogene Abteilung integrieren. Der neue Mitarbeiter wird dann oft mehr als Störenfried denn als Bereicherung wahrgenommen.

»Er passt sich eben weniger an als andere«, sagt Schönemann. »Oder er wird schneller wieder unruhig.« Wie Peter Graf etwa. Nach einem Informatikstudium und anschließender Promotion hatte er 1996 zunächst begonnen, beim Softwareunternehmen SAP im Bereich Marketing zu arbeiten. »Ich war nie zufrieden mit dem Status quo, sondern habe versucht, die Dinge zu verändern. Das ging beim Marketing gut, es hat eine Zeit lang Spaß gemacht«, sagt Graf. Dann aber reichte es ihm plötzlich nicht mehr. Er gründete für SAP eine Tochterfirma, die andere Unternehmen im Bereich Nachhaltigkeit beraten sollte. Es lief ein paar Monate lang gut - bis die damalige Internetblase platzte und die kleine Firma mit der Pleitewelle unterging.

Stattdessen sollte er nun eine entsprechende Abteilung bei SAP aufbauen. »Das Umfeld hier hatte immer schon gepasst, und dann bekam ich diese spannende Aufgabe. SAP hat weltweit mehr als 50 000 Mitarbeiter, da lässt sich viel bewirken«, sagt Graf, der den Bereich Nachhaltigkeit bei dem Softwareunternehmen auch heute noch leitet. In seiner Position muss er häufig unbequem sein: »Ich trete an die Unternehmensbereiche und das mittlere Management heran und muss häufig erst einmal Überzeugungsarbeit leisten, damit ich ihre Unterstützung gewinne«, sagt Graf. Dabei kommt ihm die Erfahrung im Marketing zugute. Das Unternehmen drucke im Jahr einen Berg Papier, der so hoch sei wie der Mount Everest, es gebe also viel zu tun, sagt er. Solche Bilder seien wirkungsvoll. Und den Blick von außen auf sein Unternehmen habe er sich auch bis heute bewahrt. Jungen Mitarbeitern legt er immer wieder nahe, es ihm gleichzutun und die distanzierte Perspektive nicht zu verlieren. »Nur so lässt sich entdecken, was schiefläuft«, sagt Graf zu den neuen Kollegen, und dann erzählt er häufig die Geschichte von den zwei Fröschen: Der eine Frosch sitzt in einem Kessel mit Wasser, das langsam erhitzt wird; als er es bemerkt, ist es zu spät zum Herausspringen - er wird gekocht. Der andere Frosch wird in den schon warmen Kessel geworfen und springt, erschrocken über das heiße Wasser, wieder hinaus. Visualisieren - der Informatiker Graf weiß längst, wie Marketing funktioniert. »Für manche Persönlichkeiten ist es sinnvoll, in fremde Felder zu gehen«, sagt Personalberater Wolfgang Häfner. Es werde aber auch für die Unternehmen immer häufiger notwendig, selbst bei Positionen in engen Fachbereichen das Anforderungsprofil breiter zu halten - weil Spezialisten fehlen.

Es scheint paradox: Die zunehmende Spezialisierung am Arbeitsmarkt macht es immer schwieriger, passende Mitarbeiter zu finden - und wird womöglich dazu führen, dass Quereinsteiger und Querdenker künftig mehr gefragt sind. Und selbst wenn das für die Unternehmen manchmal mehr Aufwand bedeutet, lohnt es sich häufig: Durch das Kohlendioxid- Programm von Peter Graf etwa hat SAP rund 90 Millionen Euro eingespart. Wie sein Kollege Häfner geht auch Personalberater Schönemann davon aus, dass der Bedarf für Querdenker steigen wird. »Sie bringen frischen Wind in die meisten Abteilungen und stoßen Entwicklungen an«, sagt er. Besonders in schnelllebigen Branchen seien solche Entwicklungen für Unternehmen überlebenswichtig geworden, um gegenüber den weltweiten Mitbewerbern nicht an Boden zu verlieren. Doch abgesehen von Unternehmensberatungen oder Firmen wie Google und Apple, die von Innovationen leben, suchen nur wenige Personalabteilungen ausdrücklich nach Querdenkern. In den meisten Fällen wird wohl der Zufall entscheiden, ob ein Querdenker in ein Unternehmen kommt - und ob er sich dort entfalten kann.

Aus DIE ZEIT :: 05.01.2010

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