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Sitzungen erfolgreich nutzen

VON LIOBA WERTH UND KLAUS SEDLBAUER

Sitzungen - ein heikles Thema. Vielfach verlaufen sie - galant gesagt - 'suboptimal', doch können wir nicht auf sie verzichten, wenn wir Informationen austauschen, Konzepte erarbeiten oder Gremienentscheide herbeiführen wollen.

Sitzungen - erfolgreich nutzen© Joshua Hodge Photography - iStockphoto.comSitzungen als Kommunikationsmittel und Managementtool verstehen und erfolgreich nutzen
Dies kennen Sie doch sicher: Sie sollen eine Besprechung abhalten, vielleicht sogar den Vorsitz führen. In 30 Minuten ist es soweit - mit welchen Gefühlen blicken Sie dieser Aufgabe entgegen? Viele von uns gehen mit Stapeln abzuarbeitender Arbeitspakete in Sitzungen, hocken E-Mail-bearbeitender Weise drin und warten, bis sie wieder gehen können. Wir erleben sicherlich mehr Sitzungen als ineffizient, unnötig zeitraubend und nervtötend als umgekehrt. Doch muss das wirklich so sein?

Warum sind Sitzungen so häufig nicht erfolgreich?

Sitzungen werden in ihrer Schwierigkeit oft unterschätzt, weil uns das Beisammensein und Reden mit anderen Menschen so natürlich und einfach erscheint - doch dem ist nicht so. Eine schlecht vorbereitete und nicht konsequent geführte Besprechungssituation hat zumeist große Auswirkungen auf unsere Motivation, Einsatzbereitschaft und Leistungsfähigkeit. Dies ist darauf zurückzuführen, dass ...
  • die Ziele unklar sind; so beispielsweise wenn die Tagesordnung verwirrend oder nicht vorhanden ist oder aber keiner weiß genau, warum er da ist.
  • die Ziele falsch gesetzt sind und es eher um ein Kräfte messen als um ein inhaltliches Ziel geht.
  • die Besprechung schlecht geführt bzw. moderiert wird und so beispielsweise nichts vorangeht und den 'Profilneurosen' bzw. dem Redefluss einzelner nichts entgegengesetzt wird.
  • die falschen Leute teilnehmen, so beispielsweise wenn Entscheidungsträger nicht erscheinen, sondern lediglich ihre Vertreter senden oder ein Fachbereich gar nicht vertreten ist.
  • das Timing nicht stimmt und zu spät begonnen oder geendet oder ein ungünstiger Tag gewählt wurde.
  • die Rahmenbedingungen ungeeignet sind, beispielsweise eine lange Anreise, ein zu kleiner Raum, eine schlechte Akustik oder Störungen durch hereinplatzende Personen vorliegen.
  • die Besprechung überflüssig ist, d.h., die Punkte auch mit weniger Leuten oder am Telefon geklärt werden könnten. Es gibt auch den Fall, dass man Inhalte sucht, um der vereinbarten Routinebesprechung einen Sinn oder Inhalt zu geben - sobald Sie die Frage zu Beginn hören "Haben wir einen Tagesordnungspunkt, über den wir reden könnten?", sollten Sie die Sinnhaftigkeit der Besprechung hintertragen oder für ein Ausfallen dieser plädieren.

Und ganz abgesehen davon, wie langweilig viele Sitzungen sind - sie kosten nicht nur Zeit, sondern auch jede Menge Geld. Haben Sie mal ausgerechnet, was die Kosten Ihrer nächsten Sitzung sind? Überschlagen Sie einfach mal Ihre Arbeitszeit, zuzüglich der Ihrer Kollegen und Mitarbeiter. Dazu kommen die Kosten für die technische Ausrüstung, Raummiete (entfällt bei der Uni meistens), Ausgaben für Organisation (Papier, Druck, Porto, Telefongebühren), die 'Ausfallkosten', weil alle Teilnehmer in der Zeit nichts Neues erfinden, publizieren, Forschungsgelder akquirieren etc. Und dann fragen Sie sich mal, ob das Ergebnis, das Ihre Besprechung bestenfalls erbringen wird, diesen Preis wert ist. Nein? Na, dann sollten Sie etwas ändern, denn je höher wir auf der Karriereleiter steigen, an desto mehr Sitzungen nehmen wir im Allgemeinen teil. Kurzum: Meetings kosten zu viel Zeit, Geld sowie Nerven und Lebensqualität, um sie 'einfach so' abzuhalten und hinzunehmen, dass sie ineffizient sind. Der Erfolg eines Meetings liegt vor allem in seiner Methodik. Ist diese gut, so birgt ein Meeting ein großes Potenzial zur Leistungssteigerung. Die hier beschriebenen Aspekte und Tipps gelten gleichermaßen für Besprechungen mit Ihren Mitarbeitern oder Kollegen, für Gremien- oder Ausschusssitzungen, Mitgliederversammlungen bei Kongressen oder Verbänden, Konferenzen oder Meetings mit Kunden bzw. Kooperationspartnern. Der Einfachheit halber wird nachfolgend für all diese Situationen der Begriff 'Sitzung' als Überbegriff (für Konferenzen, Besprechungen etc.) verwendet.

Nutzen Sie Meetings als Kommunikationsmittel und als Management-Instrument

Eine Sitzung ist dadurch gekennzeichnet, dass eine Gruppe zusammenkommt, Informationen austauscht und oft auch gemeinsame Probleme löst. Eine Besprechung hat einen Leiter, der den Prozess verantwortlich gestaltet und die Gruppe anleitet, zu Lösungen zu kommen, welche alle Beteiligten mittragen. Dies gelingt jedoch nur, wenn der Leiter auch die entsprechende Kompetenz hat, den Prozess zu managen bzw. die dafür grundlegenden Regeln beherrscht und beachtet - und diese sich folglich angeeignet und trainiert hat. Kommen Sie gerade zu dem Schluss, einfach Ihre Sitzungen wegzulassen, um diese schwierig erscheinende Aufgabe zu umgehen? Ein solches Vogelstraußprinzip hat sich leider empirisch nicht als erfolgreich erwiesen, denn regelmäßige Besprechungen sind notwendig, um ein Team zu führen. Je mehr Besprechungsmoderation Sie beherrschen, desto weniger Leitung ist in Ihrem Team nötig.

Die Erklärung hierfür ist denkbar einfach: Erfolgreich moderierte Besprechungen ...
  • bringen eine Menge Zeitersparnis, denn Informationen können gleichzeitig an mehrere Personen weitergegeben werden. Dies geht per E-Mail zwar auch, aber nicht alle Informationen lassen sich adäquat mit dem One-Way Medium E-Mail versenden; sobald Rückfragen kommen oder komplexere Inhalte zu vermitteln sind (bspw. Hintergrundinformationen, die Sie nicht per Mail kommunizieren wollen), sind Sie mit der Informationsweitergabe in einer Besprechung besser bedient.
  • bieten die Möglichkeit der Nachfrage und Diskussion, sodass die Gefahr der Nichtumsetzung infolge unzureichender Klärung oder mangelnden Verständnisses und damit letztendlich Fehlerraten im Arbeitsprozess sinken.
  • fördern auch eine gute Entscheidungsfindung, so sind die Akzeptanz der getroffenen Entscheidungen sowie die Motivation zu ihrer Umsetzung größer.
  • verbessern den Informationsfluss im Team: Die Mitarbeiter wissen mehr voneinander und über die laufenden Prozesse im gesamten Team, sodass die Transparenz der Prozesse und Tätigkeiten aller erhöht ist und beispielsweise Doppelarbeiten vermieden werden können.
  • machen durch den dortigen Informationsfluss aus Mitarbeitern Mitdenker - und genau die brauchen Sie, denn sobald Mitdenker ihr Wissen und ihre Erfahrung mit einbringen, läuft das Team eigenständiger und Sie selbst müssen weniger dazu tun. Des Weiteren sind Mitarbeiter in aller Regel zufriedener, wenn ihr Mitdenken gewünscht ist. Werden Mitarbeiter dosiert gefordert mitzudenken, spiegelt sich dies auch in der Qualität ihrer Arbeitsergebnisse wider.
  • lassen Sie selbst viel über Ihre Mitarbeiter und darüber, wie Ihre eigenen Vorschläge ankommen, erfahren: Sie lernen Ideen, Kommunikations- und Teamfähigkeit der Mitarbeiter kennen, erhalten Rückmeldung zu Ihren Informationen und können dadurch wesentlich gezielter führen. Nicht zuletzt werden gut moderierte Sitzungen meist als erfolgreicher bewertet als andere Sitzungen.

Buchtipp

LIOBA WERTH UND KLAUS SEDLBAUER

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So unterschiedlich die Arten von Besprechungen, die es gibt, auch sein mögen, so gleich sind dennoch die Grundregeln, deren Befolgung all diese Sitzungen im oben genannten Sinne erfolgreich machen. In dem Handbuch "In Forschung und Lehre professionell agieren" erfahren Sie, welche Aspekte bei der Planung, Durchführung und Nachbereitung von Sitzungen zentral sind, um Sitzungen effizient und wirksam zu gestalten. Hierzu zählen beispielsweise Sitzungen mit Externen wie beim Institutskolloquium, Sitzungen mit Studierenden wie beim lehrstuhlinternen Kolloquium sowie taktische Sitzungen wie etwa im Rahmen einer Berufungskommission.

Teil 1 der Reihe "Präsentieren und Vorträge halten": Vortragsvorbereitung in Forschung und Lehre
Teil 2 der Reihe "Präsentieren und Vorträge halten": Präsentations- und Vortragsgestaltung

Über die Autoren
Prof. Dr. Lioba Werth ist habilitierte Diplom-Psychologin, hat an der TU Chemnitz den Lehrstuhl für Wirtschafts-, Organisations- und Sozialpsychologie inne und leitet ein Unternehmen für Beratung, Coaching und Training (auch im wissenschaftlichen Bereich).

Prof. Dr. Klaus Sedlbauer studierte Physik, promovierte in Bau- und Umweltingenieurwissenschaften, hat den Lehrstuhl für Bauphysik an der Universität Stuttgart inne und leitet das Fraunhofer-Institut für Bauphysik. In seinem Ingenieurbüro und seiner Firma beschäftigt er sich mit Aufgaben aus der Baupraxis.

Aus dem Handbuch "In Forschung und Lehre professionell agieren" :: 2011

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