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Spür die Schraube!

VON BURKHARD STRASSMANN

Ausgerechnet in Hightechunternehmen, in denen Maschinen und Computer herrschen, ist persönliche Erfahrung unersetzbar.

Spür die Schraube!© agencyby - iStockphoto.comPersönliche Erfahrung ist auch in Hightechunternehmen von unschätzbarer Bedeutung
Einen wie Dirk Kampf dürfte es eigentlich nicht mehr geben. Hier schon gar nicht. Hier geht es um Weltraumtechnologie. Um Entwicklung und Bau von optischen Systemen für die bemannte oder unbemannte Raumfahrt. Das ist nicht Hightech - das ist Highest Tech.

Die Kayser-Threde GmbH in München wurde 1994 als eines der ersten europäischen Raumfahrtunternehmen mit einem ISO-Zertifikat für Qualitätsmanagement ausgezeichnet. Das bedeutet: Interne und externe Vorgänge sind standardisiert und werden akribisch dokumentiert. Transparenz und Nachvollziehbarkeit sind gewährleistet. Schmuddelecken sollten nicht mehr vorkommen, ebenso wenig Handgekritzeltes und Privatablagen. Das gesammelte Wissen der Firma müsste verfügbar sein. Und doch sagt Mitarbeiter Kampf: »Ich bräuchte Jahre, um mitzuteilen, was ich weiß.« Dabei käme ein dickes Buch heraus, niemand würde sich darin zurechtfinden, und darin stünden nur etwa 80 Prozent seiner Erfahrungen. »Der Rest ist im Unterbewusstsein vergraben.«

Ausgerechnet in der Sphäre der Technik, in der man von einem Höchstmaß an digitalisiertem Wissen und lückenloser Dokumentation der Erfahrung mit Maschinen und Prozessen ausgehen darf, trifft man regelmäßig auf Figuren, die sich der Erschließung des Firmenwissens entziehen. Das sind die »Wissenden«, in der Regel ältere Mitarbeiter, die im Laufe der Jahre einen privaten Erfahrungsschatz angesammelt haben, den sie teilen - oder auch nicht.

Betriebswirtschaftler versuchen seit Jahrzehnten, diesen privaten Erfahrungsschatz zu heben, bisher meist vergeblich. Das Ergebnis der fruchtlosen Mühen zeigt sich nach einem Arbeitsplatzwechsel zur Konkurrenz oder bei der Pensionierung eines Mitarbeiters. Verlässt dieser das Firmengelände, nimmt er seinen Schatz mit. Den trägt er nämlich bei sich - nicht nur im Kopf, auch »im Bauch«, »in der Nase«, »im Gefühl«, ja sogar »im Hintern«.

So ein Wissender ist Dirk Kampf, 54, Physiker und »Senior Technical Advisor«, wie seine Visitenkarte fast bescheiden vermerkt. Er hat es in 25 Jahren Betriebszugehörigkeit bloß zum stellvertretenden Abteilungsleiter gebracht, doch das ist ihm ganz recht. »In der Administration hätte ich eine andere Karriere machen können, aber das wäre ja Arbeit gewesen.« Umso schöner glänzen seine informellen Titel: »Optik-Papst«. Oder, ganz ironiefrei gemeint: »Prinzipal«. 350 Mitarbeiter hat das Unternehmen; zwei davon hat der Prokurist als »Prinzipale« geadelt.

Der Wissende ist nicht selten ein Querkopf. Kampf zum Beispiel besteht darauf, dass Erfahrungswissen mit »Begreifen« im Sinne von Anfassen zu tun hat. Er muss die Gegenstände seiner Entwicklungsarbeit körperlich erfahren. Er will schrauben, justieren und kleben; darum trifft man ihn oft im Reinraum an, den man nur mit Spezialgarderobe und Haube betreten darf. »Reinraumklasse 100« ist hier erreichbar - 100 Schmutzpartikel von maximal 0,5 Mikrometer Durchmesser pro Kubikfuß, das sind mal gerade 3,5 Partikel pro Liter. Hier repariert und justiert Kampf ein Interferometer, das neu, aber fehlerhaft aus den USA geliefert wurde.

Das Gerät könnte Kampf auch einfach zurückschicken. Doch er nutzt die Gelegenheit, es aufzuschrauben. Er muss es einfach anfassen, nur so weiß er zum Beispiel, wie viel Platz zur Verfügung steht, wenn im Gerät etwas umgebaut werden muss. Die sinnliche Erfahrung vermittelt er auch seinen Mitarbeitern. Wenn die mit einer Zeichnung kommen für ein neues Bauteil, das rein rechnerisch passt, möchte Kampf wissen, ob man da auch noch einen Schlüssel ansetzen kann. Raumerfahrung hilft. »Hier, schraub mal.«

Der Wissende ist meist ein gefragter Mitarbeiter. Wie modelliert man noch mal das zu erwartende Streulicht an einer Linse, wenn das Teleskop zur Sonne blickt? Welches sind die Vorteile des glaskeramischen Werkstoffs Zerodur? Vielleicht noch wichtiger ist der Überblick, die Perspektive, die aus diesem Wissen entsteht. Kampf erinnert sich an einen Kollegen, der Experte in der Konstruktion neuer technischer Geräte war. Konkret: Er beherrschte bei der Planung die realistische »Handabschätzung«. Erst als der Kollege pensioniert war, stellte man fest, wie wertvoll der Mann gewesen war. Seine Nachfolger beachteten alle einschlägigen Dokumentationen und Richtlinien, berechneten ein System im Computer - und stellten fest: Das Gerät kann nicht gebaut werden! Mangels eigener Erfahrung mussten sie stets übergroße Sicherheitsfaktoren einkalkulieren. Dem Wissenden dagegen ist klar, dass und wo man Richtlinien interpretieren und dehnen kann.

Das macht die Bergung des flüchtigen Schatzes des Erfahrungswissens so mühsam: dass Wissen oft Gefühlssache ist, nicht als kluge Regel im Gehirn hinterlegt, sondern oft reines Körperwissen, gepaart mit Selbstsicherheit und Durchsetzungsfähigkeit. Weltweit schlagen sich Wissenschaftler mit Versuchen herum, Menschenerfahrungen irgendwie auf Rechner und Roboter zu übertragen. Was steckt zum Beispiel hinter dem »Gespür für die Maschine«, von dem erfahrene Anlagenfahrer und Maschinenbediener berichten? Forscher der Universität von Cincinnati untersuchen, ob dem menschlichen Gefühl dafür, dass mit einer Maschine etwas nicht stimmt, die Wahrnehmung abweichender Schwingungen zugrunde liegt. Die Aufzeichnung und Interpretation solcher Störsignale ließe sich dann automatisieren. In Aachen versucht das Fraunhofer Institut für Produktionstechnologie, Roboter von erfahrenen Arbeitern lernen zu lassen, wie frei geformte Oberflächen abgezogen und poliert werden können - ein bisher nicht automatisierbarer Prozess.

Erstaunlich oft gehen Versuche, dem Menschen sein Erfahrungswissen zu entreißen, schief. So versuchte der Automobilhersteller Citroen vor gut einem Jahrzehnt, das legendäre Ohr des Werkstattmeisters, der durch schieres Horchen ein technisches Problem ermitteln kann, zu entmystifizieren. Alle aussagekräftigen Geräusche, die ein Defekt am Auto produziert, wurden in einer Geräuschdatenbank gesammelt und auf CD gebrannt.

Mit dieser Sammlung versuchte Citroen, den Nachwuchs zu schulen. »Das war Blödsinn«, bekennt ein altgedienter Ausbilder. Schon an der unabdingbaren Prämisse haperte es. »Die alten Meister hätten in der Lage und willens sein müssen, ihr Wissen weiterzugeben. Doch die hatten Angst, dass sie überflüssig würden.« Und die Jungen? »Wollten vom angestaubten Wissen der Alten erst gar nichts hören.«

Offensichtlich liegt der Fehler beim Wissenstransfer nicht selten im Bereich der Kommunikation. Sigrid Pander, bei Kayser-Threde zuständig für Personalmanagement und Personalentwicklung, kennt das Problem des »informellen, personengebundenen Wissens«. Dessen Besitzer fragt sich ja nicht ganz zu Unrecht, ob er sein Wissen preisgeben soll. Doch selbst wenn man alles dokumentieren könnte - wer soll das lesen? Wer weiß, was wichtig ist? Pander versucht, einen Erfahrungsaustausch zwischen den Mitarbeitern in Arbeitskreisen zu organisieren. Sie will auch ein »arbeitsprozessorientiertes Lernen« mit geführten Reflexionsphasen für die Mitarbeiter einführen - während der regulären Arbeitszeit. Und dann wäre da noch das »Tandem«-Prinzip. Diese Methode läuft bei den Münchnern im Bereich des Führungspersonals gerade an. Die Idee: Man stellt dem älteren Mitarbeiter rechtzeitig einen Nachfolger zur Seite, der über Monate nichts anderes tut als lernen - durch Imitation und Mitmachen.

Peter Grosse* war so ein Tandem-Mann. Viele Jahre lang hat der studierte Materialwissenschaftler in einer süddeutschen Firma gearbeitet, die Militärflugzeuge baut. Heute ist er im Ruhestand. In der Produktion fing er an, am Ende war er im Einkauf tätig. Der letzte Vertrag, den er abschloss, hatte ein Volumen von Zigmillionen Euro. Seinen Erfahrungsschatz beschreibt Grosse so: »Ich habe in der Technik ein Gespür dafür entwickelt, was im Flugzeugbau wirklich wichtig ist. Wichtig heißt, es betrifft die Sicherheit oder die Kosten.« Tausende an Modifikationen werden in der Entwicklung und später beim Einsatz an einem Flugzeug vorgenommen. Wirklich wichtig sind vielleicht nur zehn. Die hat der erfahrene Techniker im Auge.

Entsprechendes, so Grosse, gelte für den Einkauf. Gute Verträge entstehen, wenn die Partner wissen, was wirklich wichtig und was Formalität ist. Dazu sei ein »Gespür für Beziehungen« entscheidend, die Fähigkeit, Verhandlungspartner einzuschätzen und ihr Vertrauen zu gewinnen. Voraussetzung dafür sei - und das klingt angesichts der Millionenbeträge, um die es geht, ganz erstaunlich - Intuition. Als die Zeit seiner Pensionierung nahte, hatte Grosse das Bild eines ehemaligen Kollegen vor Augen, eines Experten für Flugzeugradar. Der verschwand in den Ruhestand, und auf einen Schlag fehlten der Firma Jahrzehnte an Radarerfahrung.

Das wollte Grosse anders regeln. Er baute ein halbes Jahr lang nebenbei und drei Monate lang intensiv seinen Nachfolger auf. »Der war jeden Tag in meinem Zimmer, er hat an Besprechungen und Verhandlungen teilgenommen, alle Projekte und Prozesse kennengelernt.« Tandem eben. Kostet Zeit und Geld. Aber hält das Wissen im Haus. Und wirkt motivierend auf die Abteilung. »Ich kann heute in Ruhe Golf spielen«, sagt Peter Grosse.

Dirk Kampf ist nicht unbedingt ein Freund moderner betriebswirtschaftlicher Interventionen. Das Tandem allerdings, also dem »Meister« eine ordentliche Zeit lang einen »Lehrling« zur Seite zu stellen, das sei das einzig Sinnvolle. Für ihn selbst ist es zwar noch eine Weile hin bis zum Ruhestand. Doch inoffiziell hat er sich schon einen Tandempartner ausgesucht. Noch arbeitet »der Neue« nebenbei regulär. Schon deshalb schätzt der Prinzipal, dass es Jahre braucht, sein Wissen zu übertragen.

*Name von der Redaktion geändert.

Aus DIE ZEIT :: 03.05.2012

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