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Der F&E Manager

Time to market

Von Axel Schröder

Nicht schneller - pünktlicher!

Coaching im Team© Lindsay Birmingham - iStockphoto.comErfolgreiches F&E-Management heißt: nicht alle Projekte schneller, sondern die richtigen Projekte pünktlicher
"The early bird gets the worm..." Der Erste mit dem neuen Produkt bestimmt den Preis. Wer früher in den Markt kommt, kann das Marktfenster vollständiger nutzen. Kürzere TtM-Zyklen verursachen weniger Entwicklungskosten. Innovationsführer haben einen Imagevorsprung, der sich auszahlt. Der "first mover" zwingt den Wettbewerber zum nachhecheln und programmiert damit dessen Ressourceneinsatz - darüber hinaus hindert er ihn daran, selbst in Vorsprung kommen zu können. Diese Gründe haben viele Unternehmen dazu verleitet, die Priorität auf kurze TtM-Zyklen zu legen. Wenn der Fokus auf Speed jedoch überzogen wird, entstehen Schnellschussaktionen mit Folgewirkungen wie Qualitätsprobleme und anschließendes "Projekthopping" (Ressourcenwechsel).

Das Resultat ist eine Feuerlöscherkultur mit Projektleitern, die aus der Brandlöschung Anerkennung gewinnen. Kurze TtM-Zyklen sind gut, aber nicht per se! Auch zu frühe Markteinführungen verschwenden neben Geld vor allem Ressourcen in der F&E, die sinnvoller hätten eingesetzt werden können. Nicht alle Projekte schneller, sondern die richtigen Projekte pünktlicher ist die Lösung!

Der Schlüssel liegt im richtigen Zusammenspiel der fünf Stellhebel des erfolgreichen F&E-Managements.

1. STRATEGIE - age quod agis - was du tust, tue es ganz!

Einer der wesentlichen TtM-Killer ist der Prioritätenwechsel im laufenden Projekt. Wenn Keyplayer abgezogen werden, fährt die Entwicklungsgeschwindigkeit gegen null. Die Ursache liegt in einer zu hohen Anzahl von parallel laufenden Projekten. In der Produktroadmap wird die Pipeline der Entwicklungskapazität gefüllt. Wenn hier unrealistische, zu ehrgeizige Annahmen getroffen werden, entsteht das sog. "Pipeline-overloading". Damit ist die Basis für Projekthopping, Firefighting und Hektik gelegt. Der Projektstress führt oft erst zeitlich versetzt zu Qualitätsproblemen, die sich in ihrer Priorität ganz schnell nach oben katapultieren, als Erstes die genannten Keyplayer abziehen und die Markteinführungstermine zur Verschiebung zwingen.

Was kann man dagegen tun? In quartalsweisen Strategiemeetings werden, abgeschottet vom Tagesgeschäft, in aller Ruhe und Konzentration Planspiele zur Ableitung der Produktstrategie erarbeitet. Auf der Basis von Wettbewerbsanalysen, Technologie-Screenings und Produktideen-Selektionen werden Projektsteckbriefe vorgeschlagen und miteinander verglichen. Entscheidend ist die Fähigkeit zum Verzicht und zur Konzentration auf die richtigen Themen. Dabei werden mit einem Kapazitätsplanungssystem die jeweiligen Aus wirkungen von Projektentscheidungen hinsichtlich Machbarkeit simuliert. Indem man Projekte in einer Projektroadmap simulativ verschieben kann, wird das F&E-Kapazitätsgebirge online visualisiert. Zahlen, Daten und Fakten können Entscheidungen untermauern und sachlich begründen. Ausschlaggebend ist das unternehmerische Bauchgefühl der Top-Entscheider. Das erfordert Marktnähe, Technikaffinität mit vielen Direktkontakten und zu den Anwendern der Produkte.

2. PROZESS - wie der PEP zum Leben kommt

Die meiste Zeit wird in den ersten Phasen verbummelt - warum eigentlich? "Der Stress kommt noch früh genug", so ein erfahrener Projektleiter. Dabei wäre bei etwas besserer Zeitplanung ersichtlich, dass der spätere Stress hausgemacht ist, wenn man sich nicht schon in der Konzeptphase an Tagestermine hält. Oft belastet ein Grabenkampf die Beziehung zwischen Produktmanagement und der F&E. Wie im Pingpong wechselt das Lastenheft von der einen zur anderen Partei. Produktmanager, die bereits erfahren haben, dass ihnen Anforderungen heruntergehandelt wurden, schrauben ihre Forderungen bereits zu Beginn um 20 % höher. Wenn die F&E das merkt, entsteht Misstrauen. Und damit fehlt die wichtigste Basis für erfolgreiche Zusammenarbeit: Vertrauen!

Ein Unternehmen in München hat eine Berghütte in den Alpen gemietet. Von dort kommen beide Parteien nebst Projektleiter erst wieder zurück, wenn weißer Rauch aufsteigt. So eine Phase kann schon mal eine oder auch zwei Wochen dauern - regelmäßig ergibt sich zum Wochenende mehr Einigungsbereitschaft als am Wochenanfang. Das Ergebnis ist ein von beiden Parteien unterschriebenes Lastenheft. Aus dieser Erfahrung entstand ein Ritual, das als fester Bestandteil in den PEP (Produktentstehungsprozess) aufgenommen wurde. Doch die Existenz eines PEP garantiert noch keinen kurzen TtM-Zyklus: wenn er nicht von den Keyplayern gestaltet und inhaltlich anerkannt wurde. Wenn er nicht handlich, übersichtlich, grafisch ansprechend und leicht nutzbar gestaltet ist, wird er nicht genutzt. Wenn er Aktivitäten und nicht Ergebnisse enthält und wenn diese nicht den verantwortlichen Rollen zugeordnet sind, wird er nicht verbindlich. Das sog. Frontloading (in den frühen Prozessphasen mit höherer Intensität zur Konzeptreife kommen) muss im PEP mit Deliverables hinterlegt sein und von einem Projektlenkungsgremium eingefordert werden. So schreiben einige Unternehmen vor, dass Kundenprozessbeobachtungen mit Videoanalysen zum Projektantrag vorliegen. Oder technische Machbarkeitsstudien durchgeführt sein müssen. Entscheidend ist, dass das Projekt nicht startet, wenn der Projektleiter noch im Serienanlauf und mit den Feuerlöscharbeiten des Vorgängerprojektes beschäftigt ist.

3. PROJEKTMANAGEMENT - echte Teams!

Wer TtM verkürzen will, braucht Autobahnen für High-Speed-Einsätze. Doch wie schafft man es, zu verhindern, dass sich durch Schnellspuren alle anderen Projekte nicht mehr an die Verkehrsordnung halten? Durch sichtbare Trennung der Speed-Projekte in Projekt-Teamräume (jap. Obeya). Interdisziplinäre Teams, die nicht nur zu Besprechungen einmal in der Woche zusammentreffen, sondern permanent ihre Arbeitsplätze dort haben. Viele Projektbeispiele haben gezeigt, dass sich Projektzeiten mehr als halbieren, teilweise auf ein Viertel der Zeit reduzieren ließen. Durch welche Effekte entstehen diese Erfolge? Wenn Abteilungsgrenzen verschmelzen ("Das ist nicht mein Job!"), weil man sich face-to-face gegenübersitzt, werden Aufgaben zugunsten der Geschwindigkeit auch von Teamkollegen übernommen, die eigentlich eine andere Job-Description haben. So gibt der Konstrukteur dem Lieferanten eine Info, ohne auf den Projekteinkäufer warten zu müssen. Oder der Werkzeugbauer kann eine Unterbrechung vermeiden, weil sein Problem im Team durch eine Designänderung sofort gelöst wurde. Aus der Summe der Verhinderung kleinerer Job-Stopper ergibt sich ein Fluss der Informationen, der alle Beteiligten die höhere Geschwindigkeit spüren lässt - und das ohne aufgesetzten Druck. Das wird in einer fühlbar besseren Stimmung sichtbar und die erzeugt ihrerseits wieder Energie, die Probleme leichter lösen lässt - eine Aufwärtsspirale. Wenn Sie jetzt denken, das kann ich aber nicht für meine 100 Projekte machen, weil mir allein schon die Räume fehlen und weil ich ja dann für viele Mitarbeiter zwei Arbeitsplätze bräuchte, gebe ich Ihnen recht: Fangen Sie mit einem Projektteamraum an. In diesen High-Speed-Projekten lassen sich Prozesse und Vorgehensweisen erproben, die man dann auch auf alle anderen Projekte übertragen kann.

So eine veränderte Arbeitsweise bringt neue Herausforderungen mit sich. Nicht zu unterschätzen ist die veränderte Gruppendynamik in der neuen Formation. Wenn neue Alpha- (Anführer), Beta- (Spezialisten), Gamma- (Arbeiter) und Omega- (Sündenbock-)Typen aufeinandertreffen*. Oft ergeben sich die gleichen vier Phasen in den gruppendynamischen Prozessen*:
1. Forming: sich abtasten, sich als Gruppe finden.
2. Storming: sich positionieren, Strukturierung und Machtkämpfe.
3. Norming: Strukturen und Vertrautheit schaffen. Ziel, Normen, Rollen klären.
4. Performing: Identifikation mit der Gruppe.

Wenn man diese Zusammenhänge kennt und erfahren hat, kann man gelassener mit Konflikten und scheinbar chaotischen Situationen umgehen. Wer so etwas am besten kennen sollte, ist der Projektleiter, der als ruhender Pol die Gruppe zusammenhält. Eine grundsätzliche Eignung und Ausbildung in den Soft-Factors des Projektmanagements ist für ihn besonders wichtig. Bilden Sie ihn darin aus! TtM mit Liefergarantie braucht wesentlich mehr Termintransparenz als bisher üblich. Wie ein Paketdienst Ihnen sagen kann, wo das Paket sich aktuell befindet und wann es von wem an wen überreicht wurde, muss der Projektleiter seinen Projektstand kennen und den Beteiligten die Auswirkungen von Terminverzügen vermitteln können.

So wie die Fluglotsen im Tower überblickt das zentrale angebundene Projektmanagement-Office alle laufenden Projekte, sorgt für die Umsetzung und Adaption der Prozess- und Projektmanagementstandards und aktualisiert laufend die Projektroadmap und die Kapazitätsplanung.

4. STRUKTUR - geradlinig statt mäanderförmig!

Stellen Sie sich vor, Sie persönlich wären ein Projekt in Ihrem Unternehmen. Und jetzt stellen Sie sich vor, wie Sie als Idee geboren, vom Produktmanagement gesäugt werden, bis Sie die ersten Gehversuche machen. In der Entwicklung kommen Sie in die Pubertät, werden ausgebildet, im Versuch geprüft und von der Produktion in die Volljährigkeit entlassen. Im Gesamtprozess waren viele weitere Funktionen an Ihrer Reifwerdung beteiligt. Nun visualisieren Sie diesen Prozess in einer Matrix, die in der Vertikalen die Prozessschritte Ihrer Reifung und in der Horizontalen die Organisationsstruktur Ihres Unternehmens mit allen beteiligten Funktionen aufträgt. Wenn Sie darin jetzt die Linie von der Idee (Produktmanagement /Entwicklung) bis zur Reife (Produktion) auftragen, werden Sie feststellen, wie oft Sie von der einen zur anderen Funktion wechseln mussten. Wenn diese Linie wie eine Zickzacklinie oder ein Mäander aussieht, dann brauchen Sie sehr viel Zeit (TtM) bis zur Reife! Wenn die Anzahl der Schritte (Vertikale), in der Sie in einer Organisationseinheit bleiben konnten, hoch ist, wenn also die Linie längere vertikale Geradenstücke enthält, dann haben Sie die o. g. Autobahn.

Unternehmen, die aus mehreren kleinen unternehmerischen Einheiten bestehen, in denen die relevanten Fachfunktionen wie Produktmanagement, Entwicklung, Projekteinkauf, Fertigungsplanung und darüber hinaus Profiprojektleiter (Keine Entwickler im Nebenjob!) disziplinarisch zusammengefasst an einen Unternehmer im Unternehmen (Business- Unit-Leiter) berichten, haben die höchste Anzahl von Autobahnstücken. Um die Bildung von Eigenleben mit Synergie- und damit Kostennachteilen sowie hohem Qualitätsrisiko zu vermeiden, müssen diese unternehmerischen Zellen schlank gehalten werden. Das heißt, sie enthalten die relevanten interdisziplinären Fachfunktionen, um die Prozesskette optimal und schnell bedienen zu können, aber sie haben minimale Kapazität. Diese wird ihnen aus den Fachbereichen je nach Bedarf zugeordnet. Die Fachfunktionen haben die Verantwortung für Standardisierung, Fachkompetenz und Kapazität. Diese Form der Gesamtorganisation nennen wir die "Atmende Organisation".

5. MITARBEITERFÜHRUNG - mit sanftem Druck

Wenn man das Glück hat, in vielen Unternehmen TtM-Kulturen an der Basis spüren zu dürfen, erlebt man drei Typen von Führungsstilen:
Typ 1: Speed durch Druck
Wie mit der Peitsche schwingend, treibt der F&ELeiter seine Mitarbeiter immer kurz vor dem eigenen Burn-out. Häufige Ressourcenwechsel, da immer irgendein Brand gelöscht werden muss. Terminüberschreitungen werden z. T. persönlich geahndet und öffentlich gemacht. Einige besonders geschätzte Mitarbeiter sind die Stars, ohne die einzelne Projekte zum Stillstand kommen. Hohe Geschwindigkeit in einzelnen Phasen, auch ganzen Projekten, aber mit hohem Qualitätsrisiko, da viel mit heißer Nadel gestrickt und ohne ausreichende Tests in Serie gegangen wird. Hohe Produktpflegeaufwände, hohe Mitarbeiterfluktuation, starke Mitarbeiterzufriedenheitsschwankungen sind das Ergebnis. Im Führungsstil überwiegt operative Hektik.
Typ 2: Qualität vor Speed
Die F&E als sensible Stätte der Ruhe, in der Wissenschaftler hochakademisch Tiefenbohrungen und die Grenzen der Physik ausloten, mit dem Eingangsschild: "Bitte Ruhe, nicht stören!" Nach 17 Uhr hört man nur noch die eigenen Schritte ... ohne Dynamik keine Pulshochphasen, keine Euphorien, keine herausragenden Erfolge, auf die man hinfiebert! Der F&E-Manager spricht Vergehen oft gar nicht und oder sehr zurückhaltend an. Es existiert eine hohe Wertschätzung für Fachkompetenzen und intellektuelle Fähigkeiten. Im Führungsstil überwiegt die Vorsicht und Sorge, Mitarbeiter zu verlieren, Qualitätsrisiken einzugehen und Innovationsziele nicht zu erreichen. Es gibt kaum Konsequenzen.
Typ 3: Speed mit Maß
Geschwindigkeit ist ein im Unternehmen veröffentlichtes Ziel und Erfolge werden belohnt. Termin überschreitungen werden nicht geahndet, sondern gemeinsam auf Ursachen und Abhilfemöglichkeiten hin untersucht. Speed wird nicht vorgegeben, sondern über Argumentationen vermittelt. Speedkiller im menschlichen Verhalten werden im Einzelgespräch offen angesprochen und ihre Beweggründe analysiert. Teilweise müssen zu stark motivierte Mittelmanager und Projektleiter gebremst und vor Burn-out geschützt werden. Speed ist zwar präsent, er wird jedoch nicht per Druck, sondern durch Einsicht vermittelt, er wird nicht über Aktivismus, sondern intelligente Logistik und geschickte Koordination der Teilschritte in Projekten erreicht. Es gibt regelmäßige Lessons-Learned-Workshops und Prozessanalyseprojekte. Es existiert eine offene Feedbackkultur. Man vergleicht sich mit Benchmark-Partnern und denkt meistens in generellen projektübergreifenden Lösungen. Der Führungsstil ist hart, aber fair, wird als gerecht und konsequent empfunden.

FAZIT

Die Termintreue von Produktentwicklungsprojekten ist ein Symptom für die Leistungsfähigkeit einer auf Innovation ausgerichteten Organisation. Weniger die dogmatische Reduzierung der TtM aller Projekte als die maßvolle Konzentration auf Liefer treue von Schlüsselprojekten ist der entscheidende Er folgsfaktor. Wie muss man vorgehen, um in der Strategiearbeit "Pipelineover flow" zu vermeiden, wie kann man den PEP mit relevanten TtM-Elementen versehen und ihn wirksam werden lassen? Wie muss man Projektmanagement implementieren oder anpassen, wie sieht eine Organisationsstruktur aus, die Autobahnabschnitte enthält und Schnittstellen reduzier t? Und welche Führungskulturen gibt es, die TtM begünstigen, zwischen den Extremen der operativen Hektik mit Scheingeschwindigkeit und der lähmenden, die Qualität überbetonenden Überregulierung? TtM-Pünktlichkeit braucht ein integrier tes Zusammenspiel der fünf Stellhebel Strategie, Prozess, Projektmanagement, Struktur und Mitarbeiterführung!

Verweise:
* Interaktionsmodell der Rangdynamik von Raoul Schindler (*1923), österreichischer Psychoanalytiker.
* 1965 entwickelte der US-amerikanische Psychologe Bruce Tuckman das Phasenmodell für Gruppenentwicklungen.


Aus Der F&E Manager» :: 03/2011

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