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Der F&E Manager

Wir sind Struktur

Interview mit Dr. Hans-Joachim Esch

In einem komplexen Unternehmen wie der KSPG AG ist eine sinnvolle Strukturierung der Abteilungen notwendig. Dr. Hans-Joachim Esch, CTO der KSPG AG, erläutert, durch welche Formation die Vorentwicklung des Automobilzulieferers die bestmögliche Konstitution aufweist.

Wir sind Struktur© hanhanpeggy - iStockphoto.comDr. Hans-Joachim Esch, CTO der KSPG AG beschreibt wie eine ideale Struktur in der Vorentwicklung aussieht
DER F&E MANAGER: Welche Struktur ist bei KSPG in der Vorentwicklung gegeben?

Dr. Hans-Joachim Esch: Die KSPG AG ist in verschiedene Geschäftsbereiche gegliedert, die in der Vergangenheit - bis Ende 2009 - sehr selbstständig agierten. In der Krise 2008/2009 bestand die Notwendigkeit, Strukturen zu verschlanken. Zudem stellte man fest, dass die ausschließlich dezentral organisierte Produktentwicklung in eine Sackgasse führte, da sich jeder Entwicklungsbereich - gemäß seiner Aufgabe - nur auf sein Produktspektrum konzentrierte und somit für ganz neue Produktbereiche kein Platz war. Deswegen entschied der Vorstand, zusätzlich eine geschäftsbereichübergreifende Struktur einzuziehen. Die Umsetzung war meine Aufgabe. Was hieß das im Einzelnen? Die dezentrale Produktentwicklungsstruktur, jeder Geschäftsbereich ist für seine Produktentwicklung verantwortlich, ist geblieben. Allgemein nutzbare Ressourcen - wie die Berechnungsabteilungen, die Prüfstände und die Elektronikentwicklung - haben wir aber zusammengezogen. Diese Entwicklungsbereiche sind nun zentral organisiert. Das hat den Vorteil, Synergien zu schaffen: denn für den Motorprüfstand ist es unerheblich, für welchen Geschäftsbereich er arbeitet. Und der Berechnungsingenieur ist - neben seinem Produktverständnis - im Wesentlichen ein Methodenspezialist. Bei der Elektronikentwicklung haben wir nachträglich einen Fehler korrigiert: Als wir die beiden Geschäftsbereiche Pierburg und Pierburg Pump Technology voneinander trennten, wurde auch die Elektronik aufgeteilt. Das hat sich als nicht sinnvoll erwiesen und wurde im Zuge der Umorganisation wieder korrigiert. Neben der genannten zentralen Entwicklung - die man auch als einen internen Dienstleister verstehen kann - haben wir Ende 2009 auch die Vorentwicklungen aus den meisten Geschäftsbereichen herausgelöst und zentrali- siert. Hinzu kam der neue Produktbereich der variablen Ventilsteuerung, da wir hierfür Patente erworben hatten und nun die eigene Mannschaft stark aufbauen. Unterstützt werden wir dabei außerdem von der Universität Kaiserlautern und der Firma enTec Consulting. Ich koordiniere also die dezentralen Entwicklungsbereiche und trage die Verantwortung für die Vorentwicklung.

Dr.-Ing. Hans-Joachim Esch

studierte Maschinenbau an der Technischen Universität in Hamburg und der RWTH Aachen. Er war nach seiner Promotion zunächst in verschiedenen Positionen bei der FEV, bei Porsche und Mann+Hummel tätig, bevor er 1999 in die KSPG Gruppe (vormals Kolbenschmidt Pierburg) eintrat. Bei KSPG übernahm er zunächst den Vorsitz der Geschäftsführung der KS Kolbenschmidt GmbH in Neckarsulm und wechselte 2002 innerhalb der Unternehmensgruppe ebenfalls als Vorsitzender der Geschäftsführung zur Pierburg GmbH, Neuss. Seit Anfang 2010 ist Dr.-Ing. Esch für Forschung und Technologie zuständiger Generalbevollmächtigter der KSPG AG. In dieser Funktion verantwortet er die Koordination aller Produktentwicklungen und leitet die Vorentwicklung und die technischen Serviceabteilungen.
Welche Mitarbeiterstärke haben Sie in der Vorentwicklung?
In Relation zu allen Entwicklungsmitarbeitern - zentral und dezentral - sind 7 bis 8 Prozent der Mitarbeiter in der Vorentwicklung tätig. Das sind circa 35 Mitarbeiter. Weitere 120 Mitarbeiter arbeiten in den nun zentralen Abteilungen Berechnung, Prüfstände und Elektronik. Zusätzlich lassen wir bewusst einige Arbeiten außer Haus entwickeln und arbeiten gemeinsam mit externen Instituten. Unser Entwicklungskostenanteil für die Vorentwicklung ist demzufolge höher als der genannte Personalanteil.

Wie findet zwischen der Vorentwicklung und dem Serienstart ein personeller Austausch statt?
Wir hatten bereits eine klare Prozessstruktur, haben aber - als die VE aus den verschiedenenen Bereichen zusammengefügt wurde - den Entwicklungsprozess weiter angepasst. Bearbeiten wir Projekte für einen bestimmten Geschäftsbereich, gibt es immer eine "Interface-Person" des jeweiligen Geschäftsbereiches, die sich für das Vorentwicklungsprojekt verantwortlich fühlt. Darüber hinaus haben wir natürlich auch eine Steuerkreisstruktur.

Durch welche Aktivitäten wird der Elfenbeinturm vermieden?
Zum einen kann man sich auf jede offene Stelle in der Vorentwicklung sowie in der Serienentwicklung intern durch unsere offenen Ausschreibungen bewerben. Zum anderen sprechen wir Mitarbeiter gezielt an. Das schafft den geregelten Austausch. Dieser vollzieht sich auch projektbezogen: wird die variable Ventilsteuerung zum Serienprojekt, dann wird die Kernentwicklungsmannschaft mit in die Serienentwicklung gehen. Wobei diese Handhabung nicht die Regel ist, da sie sonst die Stammmannschaft verlieren. Wir halten die Vorentwicklungsmannschaft schlank, binden aber projektbezogen Serienentwickler in die Vorentwicklung mit ein. Im Kolbenbereich, wo man äußerst produktionsnah arbeitet, ist diese Vorgehensweise unabdingbar. Außerdem arbeitete circa die Hälfte der Vorentwickler bereits in der Serienentwicklungsabteilung. Sie wissen, was der Kunde braucht, und pflegen einen engen Kontakt.

Auf diese Weise vermeiden Sie das Not Invented Here Syndrome?
Richtig. Wir holen eher Mitarbeiter aus der Serie in die Vorentwicklung als umgekehrt. Wobei schon während der VE-Phase eine enge Zusammenarbeit mit der Serienentwicklung stattfindet. Wäre die Vorentwicklung von der Serienentwicklung losgelöst, käme es durchaus zum NIH.

Was unterscheidet den Vorentwickler vom Serienentwickler?
Die Erfahrung hat gezeigt, dass hier eine große Überschneidung besteht. In der Vorentwicklung arbeitet eine sehr gesunde Mischung aus erfahrenen und noch sehr jungen Ingenieuren. Um erfolgreich arbeiten zu können, sollen alle Ingenieure in der Vorentwicklung natürlich besonders kreativ sein. Sie haben natürlich mehr Freiheiten als der Serienentwickler, das liegt in der Natur der Sache. Die manchmal geäußerte Interpretation, dass sich Serienentwickler durch den etwas kleineren kreativen Spielraum benachteiligt fühlen, kann ich nicht nachvollziehen. Es ist einfach eine etwas andere Balance zwischen Kreativität aufseiten der Vorentwicklung und der kunden- und kostenorientierten Arbeit aufseiten der Serienentwicklung.

Trotz des kreativen Spielraums dürfte auch für die Vorentwickler "happy engineering" keine Richtschnur sein.
Wir konzentrieren uns in der Vorentwicklung auf "neue" Produkte, die jedoch natürlich auch Abwandlungen bestehender Produkte sein können. Die Weiterentwicklung der Kundenapplikationen findet in der Serienentwicklung statt. Die Vorentwicklung ist notwendigerweise auch in die Entwicklungsprozesse des Kunden eingebunden und entsprechend in Einhaltung von Qualität und Zeit unter Druck. Also ist keine Spielwiese für "happy engineering" vorhanden.

Welche strategischen Vorgaben braucht eine Vorentwicklung?
Nun, warum haben wir die eingangs beschriebene Struktur überhaupt eingeführt? Die Kollegen im süddeutschen Raum, die Kolben- und Kurbelgehäuseentwickler, sind direkt von dem Thema Downsizing betroffen. Hier ist klar, dass sich unser Absatz unterproportional zum Marktwachstum entwickeln wird, die Produkte aber komplexer werden. Es liegt also auf der Hand, dass wir neue Produkte für diese Geschäftsbereiche brauchen. Zweitens haben wir uns vorgenommen, überproportional an der notwendigen Optimierung der Verbrennungsmotoren zur CO2-Reduzierung zu partizipieren, und entwickeln darum auf diesem Gebiet neue Produkte. Eines davon ist die variable Ventilsteuerung. Die Vorentwicklung hat die klare Vorgabe, das neue Produktfeld der variablen Ventilsteuerung zu entwickeln und in eine Serienentwicklung zu überführen. Aus Sicht eines Zulieferers ist der Druck des Gesetzgebers eine riesige Chance. Ideen und Produkte der Zulieferer sind bedeutender geworden denn je. Und nun dürfen sie auch Geld kosten. Das lässt sich sehr gut an der Entwicklung der variablen Ventilsteuerung verdeutlichen: Dass man diese Technik einsetzen müsste, ist schon lange bekannt, aber nur wenige haben sich dieses technische Feature geleistet. Heute hat diese Technik einen Gegenwert bekommen, da man durch sie den Kraftstoffverbrauch erheblich reduzieren kann. Die dritte strategische Vorgabe an unsere Vorentwicklung ist, sich mit dem von der Politik forcierten Thema Elektromobilität auseinanderzusetzen und eine Position für KSPG zu erarbeiten Dabei ist uns klar, dass in den nächsten zehn Jahren dieser Bereich mehr Kosten als Gewinn verursachen wird.

Wie viel Prozent der Vorentwicklungsprojekte waren vor drei Jahren noch Weiterentwicklungen und wie viele waren Neuentwicklungen? Und wie sieht es mit dieser Verteilung heute aus?
Das ist eine schwer zu beantwortende Frage. Lassen Sie mich das am Beispiel Stahlkolben erläutern. Aus Sicht unserer Kunden ist ein Stahlkolben für Pkw-Dieselmotoren eine Weiterentwicklung. Aus Sicht unserer Fabriken ist das ein völlig neues Produkt. Generell gilt jedoch, dass wir uns für völlig neue Produktbereiche zurzeit auf die variable Ventilsteuerung konzentrieren.

In welcher Kapazitätsverteilung finden bei Ihnen die folgenden Elemente der Vorentwicklung - Ideensuche/ Anwendung von Kreativitätstools; Plattformentwicklung/ Standardisierung; Machbarkeitsstudien - statt?
Kreativitätstools nehmen den geringsten Part ein. Unsere Produkte sind keine Consumerprodukte, bei denen man durch Anwendung von Kreativitätstools tolle neue Produkte entwickeln kann. Diese Tools steigern nicht das Kundenverständnis, welches aber im Zentrum unseres Handelns liegt. Primär sind also kreativer Sachverstand sowie Kenntnis der mannigfaltigen Kundenbedürfnisse gefordert. Wir haben aber bereits vor vielen Jahren einen softwaregestützten Entwicklungs- und einen Ideenfindungsprozess etabliert. Viele unserer Mitarbeiter sind im Umgang mit dem Tool geschult und nutzen es regelmäßig für produktspezifische Verbesserungsvorschläge oder neue Produktideen. Die Ideen werden bewertet und die Mitarbeiter erhalten Feedback, wie wir mit den Vorschlägen weiter verfahren. Zusätzlich findet jährlich in allen Geschäftsbereichen eine Abfrage nach weiteren vorhandenen Vorschlägen statt. Bei der Fragestellung "Welche neuen Produkte braucht KSPG?" sind nicht nur die Entwicklungsabteilungen, sondern auch die Vertriebsorganisationen involviert. Unser Innovationsmanager pflegt die Vorschläge in die entsprechende Datenbank ein. Es folgt die Bewertungs- und, gemeinsam mit dem Vorstand, die Auswahlphase. Dieser Abfrageprozess dauert circa drei Monate. Am Ende eines Jahres legen die Geschäftsbereichsverantwortlichen und der Vorstand fest, welche Projekte entsprechend der Bereichskapazitäten zur Umsetzung kommen. Den Anteil von Machbarkeitsstudien schätze ich auf ca. 10 Prozent unserer Vorentwicklungskapazität. Generell gilt, dass wir in der ersten Projektphase eines Vorentwicklungsprojektes eine Machbarkeitsstudie machen. Ob das Projekt danach weitergeführt wird, entscheiden wir dann nach Vorlage der Studie. Plattformentwicklungen spielen natürlich primär in der Serienentwicklung eine große Rolle. In der Vorentwicklung achten wir natürlich darauf, dass ein spezifisches Produkt so spezifiziert wird, dass es die Basis für eine Plattform sein kann. Das ist insbesondere bei der Elektronikentwicklung von großer Bedeutung.

Welche KPIs verwenden Sie, um die Vorentwicklungsleistung zu messen?
Bei uns sind die üblichen Controllinggrößen in der Anwendung. Jeden Monat gibt es einen vom Controlling erstellten Bericht aussagefähiger Maßzahlen, wie z. B. der Budgeteinhaltung bei den Projekten. In der Vorentwicklung arbeiten wir zudem mit einem Gate-Review-Prozess, um die Zielerreichung zu überprüfen. Hierzu gehören dezidierte Fragelisten für die Serien- und für die Vorentwicklung. Generell gilt bei uns, dass sowohl Vor- als auch Serienentwicklungsprojekte alle einen ähnlichen Prozess durchlaufen und sich nahtlos aneinander anschliessen. Wobei wir - ganz offen gesprochen - bei der Einhaltung der Key Perfomance Indicators in der Vorentwicklung nicht ganz so rigide wie in der Serienentwicklung sind. Der Ergebnisdruck ist aber dennoch da. Der Kostendruck macht uns aktuell eher in Korrelation mit der Zielerreichung Probleme: Wir halten die Budgets sehr gut ein, da wir leider einen Mangel an geeignetem Personal haben. Das führt jedoch zu dem Ergebnis, dass wir unsere Ziele nur schwer erreichen. Wir sind darum auch extrem aktiv, neue Mitarbeiter für KSPG zu begeistern.

Welche Methoden und Systematiken sind für Sie die wichtigsten?
Es ist das Wichtigste, dass die Vorentwicklung die Kundenbedürfnisse versteht. Wer braucht eine variable Ventilsteuerung? Der Kunde? Der OEM? Nein. Was er braucht, ist eine Verbrauchsreduzierung. Wir müssen das, was der Kunde benötigt in technische Entwicklungen "übersetzen". Dazu dient uns seit einigen Jahren eine Darstellung, bei der wir für unsere Produkte und Produktideen die für uns wichtigsten vier Dimensionen der Antriebstechnik bewerten, um damit den Nutzen zu beurteilen. Diese Dimensionen sind:
1. Schadstoffemissionen
Die Emissionsgesetzgebung ist traditionell für die meisten unserer Produkte von elementarer Bedeutung. Der OEM muss die Emissionsgesetze weltweit erfüllen. Somit ist die Bewertung, ob eine Produktidee hilft oder schadet, Emissionsgesetze zu erfüllen, für uns sehr wichtig
2. Kraftstoffverbrauch
Der Kraftstoffverbrauch und damit der CO2-Ausstoß haben im Zeitalter der Klimadiskussion überragende Bedeutung gewonnen. Verbrauchssenkende Produkte sind darum gefragter denn je.
3. Die Kosten aus Sicht des OEM
Diese Dimension ist und bleibt für den Markterfolg eines Zulieferes von hoher Wichtigkeit.
4. Fun to drive
Hier kommt der Endkunde ins Spiel: Wir versuchen zu beurteilen, ob unsere Idee Potenzial hat, das Fahrerlebnis zu verbessern. Das ist zum Beispiel der Fall, wenn wir Wege finden, das Ansprechverhalten von Turboladern zu verbessern.
Wir bemühen uns, mit unseren Produktideen in diesen vier Dimensionen einen guten Kompromiss zu finden. Aus Erfahrung wissen wir, dass wir dann auch gute Chancen haben, unsere Produkte erfolgreich zu verkaufen.

Was halten Sie von Open Innovation? Was sind die wichtigsten Begleiterscheinungen von Open Innovation für die Vorentwicklung?
Wie bereits erwähnt, gehört es zu unseren Grundsätzen, einen Teil unserer Vorentwicklung gemeinsam mit externen Partnern zu bearbeiten. Der Input von außen hilft uns, Scheuklappen abzulegen und offen für neue Ideen zu sein. Unser Kostenanteil ist höher als unser Personal-Kopf-Anteil, weil wir bewusst nach außen gehen, um z. B. mit Forschungsinstituten zusammenzuarbeiten. So entwickeln wir beispielsweise unser Range-Extender-Projekt in enger Zusammenarbeit mit der FEV in Aachen. Ich möchte Ihnen dazu einige weitere Beispiele nennen: Wir lassen von externen Partnern Studien zur Technologieentwicklung machen. Das tun wir, um uns selbst ein Spiegelbild geben zu lassen, ob wir den Trend richtig sehen. Wir lassen Konkurrenzideen zu unseren eigenen Lösungen entwickeln, um zu sehen, ob jemand anderem nicht doch noch etwas Besseres einfällt. Wir arbeiten regelmäßig mit Hochschulen zusammen und lassen die Studenten ihre Arbeiten in unserem Hause machen. Dies hilft uns - neben dem Input in die Entwicklung - auch bei der Rekrutierung von neuen Mitarbeitern. Zudem haben wir eine Stiftungsprofessur in China, um den Kontakt zur chinesischen Hochschule sowie unseren Tochterunternehmen stetig zu verbessern. Insgesamt gilt, dass der Blick von außen die eigene Wahrnehmung enorm schärft.


Aus Der F&E Manager» :: 01/2012

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