Das Karriereportal für Wissenschaft & Forschung von In Kooperation mit DIE ZEIT Forschung und Lehre

Work-Life-Balance als Herausforderung

Von Ruth Stock-Homburg

In den obersten Unternehmensebenen sind die Arbeitsbelastung und der Leistungsdruck besonders hoch. Wenn ein Topmanager an Burnout erkrankt, entstehen den Unternehmen direkte und indirekte Ausfallkosten. Wie können beide Seiten vorbeugen?

Work-Life-Balance als Herausforderung© michele piacquadio - iStockphoto.comArbeitstage zwischen 14 und 18 Stunden gehören bei vielen Topmanagern und Topmanagerinnen zur Tagesordnung
Seit nunmehr zwei Jahrzehnten wurden zahlreiche Belege dafür vorgelegt, dass sowohl die Persönlichkeit als auch die Verhaltensweisen von Topmanagern den stärksten Einfluss auf den Erfolg von Unternehmen haben. Ein gravierendes Beispiel war der Apple-Gründer Steve Jobs; der Aktienkurs des Unternehmens bewegte sich quasi parallel zu dessen Gesundheitszustand. Allerdings hat das Managerdasein auch Schattenseiten: Arbeitstage mit zwischen 14 und 18 Stunden, mehrfach wöchentliche Reisetätigkeit über größere Zeitzonen hinweg, ständige Erreichbarkeit, regelmäßiges Arbeiten an Abenden und Wochenenden, wenig Urlaub sowie Zeit- und Kostendruck gehören bei vielen Topmanagern und Topmanagerinnen zur Tagesordnung.

Oder anders ausgedrückt: Dies sind die wichtigsten Work-Life-Balance Killer eines Managers. Und dass diese hohen psychischen und physischen Belastungen nicht ohne Folge bleiben, liegt auf der Hand. Topmanager, die an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit gebracht werden, begehen häufiger Managementfehler, treffen eher sub-optimale Entscheidungen und sind weniger loyal gegenüber ihrem Unternehmen. Erste Studien zeigen, dass jeder dritte deutsche Manager an Workaholismus leidet und jeder zehnte stark Burnout gefährdet ist (Stock-Homburg/Bauer 2008).

Kosten

Hält man sich die jüngsten öffentlichen Debatten über Topmanagerprivilegien und -gehälter vor Augen, könnte man sich die Frage stellen, warum wir uns überhaupt mit der Work-Life-Balance von Topmanagern auseinandersetzen sollten. Fallen entsprechende Maßnahmen nicht vielmehr in die Kategorie "sozial-romantische Veranstaltung", die man sich insbesondere auf den obersten Unternehmensebenen nicht leisten will und kann? Ein fataler Trugschluss: Aktuellen Schätzungen zufolge können die Kosten für den Ausfall eines Topmanagers bis in den zweistelligen Millionenbereich gehen. Neben direkten Kosten für Fehlentscheidungen oder entgangene strategische Chancen (z. B. neue Geschäftsmodelle) sind Kosten für Abfindungen aufgrund des gesundheitlich bedingten Ausstiegs von Topmanagern und der Nachbesetzung zu nennen.

Work-Life-Balance als Herausforderung
Allein für die Neubesetzung im obersten Management belaufen sich die Kosten auf rund 2,5 Jahresgehälter. Neben diesen direkten Kosten sind die indirekten Kosten, bedingt durch Führungsfehler, nicht zu unterschätzen. Wir haben es hier also auch mit einem ökonomisch relevanten Phänomen zu tun! In einer Studie, in der mehr als 250 Topmanager und Topmanagerinnen sowie deren Lebenspartner befragt wurden, konnten vier Managertypen im Umgang mit der Work-Life-Balance identifiziert werden (Stock/Bauer 2011). Diese Typen unterscheiden sich dahingehend, wie mit arbeitsbezogenen Anforderungen (z.B. Work-Life-Balance feindliche Unternehmenskultur bzw. selbst auferlegter Leistungsdruck) und Ressourcen (z.B. persönliche Fähigkeiten, Handlungsspielraum) umgegangen wird (s. Abbildung).

Der intrinsisch motivierte Kompensator verfügt über eine gute Work-Life- Balance. Hohe arbeitsbezogene Anforderungen können durch entsprechende Ressourcen kompensiert werden. Der gleichgültige Professionelle hat gleichermaßen geringe arbeitsbezogene Anforderungen wie Ressourcen. Es wird versucht, die Minimalanforderungen zu erfüllen. Die Work-Life-Balance ist allerdings nur mäßig ausgeprägt, da dieser Managertyp nicht in der Lage ist zu delegieren. Es herrscht also eine relativ hohe Geschäftigkeit, diese allerdings mit bescheidenem Ergebnis.

Der gelassene Selbstmanager verfügt über die beste Work-Life-Balance im Vergleich zu den übrigen drei Managertypen. Hohe persönliche Ressourcen ermöglichen diesem Manager, mit dem täglichen Leistungsdruck relativ gelassen umzugehen. Dementsprechend sind Arbeitsfreude und Erfüllung durch die Aufgabe überdurchschnittlich ausgeprägt. Der extern getriebene Arbeitssüchtige befindet sich in einer schwierigen Situation, da die hohen arbeitsbezogenen Anforderungen nicht über Ressourcen kompensiert werden können. Die Work-Life-Balance ist am schlechtesten ausgeprägt.

Prävention

Eine wichtige Frage bezieht sich nun darauf, was Unternehmen und Manager tun können, um die Work-Life-Balance im Topmanagement zu verbessern. Zahlreiche Unternehmen, wie beispielsweise Procter & Gamble und IBM, haben Gesundheitsförderungs- und -vorsorgeprogramme. Merck lässt seine Topführungskräfte regelmäßig gesundheitlich durchchecken. Für angehende weibliche Top-Führungskräfte bieten Unternehmen wie BASF und Daimler zudem umfassende Mentorenprogramme an, um diese besser innerhalb des Unternehmens zu vernetzen. Mit erfahrenen Mentoren werden zwar nicht ausschließlich, aber zumindest in gewissem Umfang Herausforderungen um die Work-Life-Balance besprochen.

Die meisten Unternehmen konzentrieren sich auf "harte Faktoren", und zwar durch Maßnahmen wie Gesundheitschecks, Mentoring, Seminare zum Selbstmanagement, interne bzw. dem Unternehmen assoziierte Kinderbetreuungsangebote und Sabbaticals. Allerdings zeigen jüngere Studien in US-amerikanischen Unternehmen, dass sich weniger als 50 Prozent der Mitarbeiter trauen, diese Angebote zu nutzen - der Grund: Angst vor negativen Karrierefolgen! Strukturelle Maßnahmen sind daher lediglich die halbe Miete auf dem Weg zu einer funktionierenden Work-Life-Balance von Topmanagern, was auch Unternehmen nach und nach erkennen. So traute sich die Vodafone Deutschland GmbH in einer Initiative zur Verbesserung der Work-Life-Balance Kultur an die "weichen Faktoren" - Kultur und Führung - heran.

Neben der Unternehmenskultur ist dies insbesondere der konstruktive Umgang mit der Work-Life-Balance der Mitarbeiter im Rahmen der Mitarbeiterführung. Es gibt allerdings eine Reihe von Maßnahmen, die Topmanager selbst ergreifen können (Kreiner/Hollensbee/ Sheep 2009; Stock 2010). Beispielsweise können andere Menschen (Assistenten, Familienangehörige usw.) als Unterstützung herangezogen werden. Darüber hinaus können Technologien genutzt werden, um mehr räumliche Flexibilität während der Arbeit zu haben. Wichtig ist auch, konsequent Auszeiten bzw. Zeiten für private Dinge zu definieren. Weiterhin ist es hilfreich, wenn gegenüber dem beruflichen und privaten Umfeld gewisse Erwartungen kommuniziert werden, z.B. hinsichtlich der persönlichen Erreichbarkeit oder der Inhalte, mit denen ein Manager behelligt werden sollte.

Aus Forschung und Lehre :: November 2011

Ausgewählte Artikel
Ausgewählte Stellenangebote