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Zwischen allen Stühlen - das Dekanat

VON INGE KUTTER

Wer eine Fakultät leitet, muss die Forschung aufgeben. Heißt es. Stimmt nicht, sagt Ute Lohrentz. Die Dekanin hat einen Weg gefunden, beides zu vereinbaren.

Zwischen allen Stühlen© zettberlin - photocase.deLeitung oder Forschung - als Dekan gerät man schnell zwischen die Stühle
Der erste Konflikt kam gleich in der ersten Sitzung. Ein Schock? »Na ja«, sagt Ute Lohrentz. »Eigentlich habe ich ihn sogar selbst provoziert.« Es war im Oktober letzten Jahres, die Juristin war gerade zur Dekanin der Fakultät für Angewandte Sozialwissenschaften gewählt worden und traf zum ersten Mal die Vertreter der anderen Fachbereiche. Sie erwartete keine wichtigen Themen. Doch dann ging es plötzlich darum, dass ihre Fachhochschule Köln einen neuen Namen bekommen sollte: Künftig sollte sie »Technische Hochschule« heißen. »Das konnte ich so nicht stehen lassen. Wo blieb denn da meine Fakultät?«

Ute Lohrentz erzählt das unaufgeregt, mit der Ruhe derer, die sich im Recht sehen. Womöglich kann man ihre Aufgabe auch nur mit dieser Ruhe meistern. Als Dekanin hat sie einen Posten inne, den es so in keinem Unternehmen gibt: Einerseits ist sie Managerin, sie leitet eine Fakultät mit 80 Mitarbeitern. Andererseits ist sie auch Professorin. Doch viel Zeit zum Forschen und Lehren bleibt ihr nicht. Es gibt durchaus viele Kollegen, die das als Einschränkung empfinden und sich deshalb gar nicht erst um das Amt bewerben. Schließlich hat man auch noch die undankbare Aufgabe, Entscheidungen für die anderen Professoren zu treffen. Und: Auf den Aufstieg in der Hierarchie bereitet einen niemand vor. Darum muss man sich selbst kümmern.

Wie viel Manager will ich sein?

An Hochschulen gibt es auch spannende Berufe abseits von Forschung und Lehre. Antworten auf die wichtigsten Fragen.

Welche Managementjobs gibt es an der Uni?
Professoren, die nicht nur forschen und lehren möchten, können einerseits Ämter in der klassischen Hochschulhierarchie übernehmen, also Prodekan oder Dekan werden, oder sich bis ins Präsidium vorarbeiten. Sie können auch in der akademischen Selbstverwaltung tätig werden und etwa die Leitung eines Prüfungsausschusses oder einer Berufungskommission übernehmen. Daneben sind in den vergangenen Jahren hauptberufliche Stellen im Wissenschaftsmanagement entstanden, oft Stabsstellen in der Leitungsebene. Immer mehr Unis und FHs setzen beispielsweise Fakultätsgeschäftsführer ein. »Letztendlich muss jeder selbst für sich herausfinden: Wie viel Manager will ich sein?«, sagt die Organisationssoziologin Ute Symanski, die als Hochschulcoach Wissenschaftler berät. »Dementsprechend wählt man dann seine Aufgaben.«

Muss man gut organisieren können?
Ohne organisatorische Fähigkeiten kommt im Wissenschaftsbereich heute kaum jemand aus. »Schon als Professor ist man heute als Manager tätig, etwa wenn man einen Lehrstuhl aufbaut, ein Institut führt und Personalverantwortung übernimmt«, sagt Ute Symanski.

Wann ist ein Dekansamt sinnvoll?
Oft wird das Amt als eine Art Auszeichnung an Professoren vergeben, die sich bereits dem Ende ihrer Laufbahn nähern. Das hat den Vorteil, dass sie bereits Reputation in Forschung und Lehre erworben haben und sich ganz auf das Amt konzentrieren können. »Das Amt zu Anfang der akademischen Laufbahn anzutreten birgt Konflikte«, sagt Ute Symanski. »In nahezu allen Fächern verliert man den Anschluss, wenn man zwei bis vier Jahre lang in der Forschung kürzer treten muss.« Wie gut sich Forschung und Management im Dekanat vereinen lassen, hängt zum einen davon ab, ob man haupt- oder nebenamtlich tätig ist. Zum anderen spielt die Größe der Fakultät eine Rolle - und die Unterstützung, die ein Dekan erhält. Viele Hochschulen stellen inzwischen hauptberufliche Fakultätsmanager ein, die Entscheidungen vorbereiten und Aufgaben wie Controlling oder die interne Kommunikation übernehmen.

Welche Fortbildungsmöglichkeiten gibt es?
Nur wenige Hochschulen bieten berufsbegleitende Masterstudiengänge in Wissenschaftsmanagement an, etwa die Hochschule Osnabrück, die Uni Ulm oder die Uni Speyer. Das Studium hilft auch bei der Vorbereitung auf das Dekansamt, obwohl sich derzeit vor allem hauptberufliche Wissenschaftsmanager dort einschreiben. Gelehrt werden Finanz- und Qualitätsmanagement ebenso wie die Besonderheiten der Organisation Hochschule. Andere Weiterbildungsmöglichkeiten sind Seminare und Workshops, wie sie etwa der Deutsche Hochschulverband (DHV) veranstaltet.

Doch lieber strategisch arbeiten?
Wissenschaftsmanager werden - das ist eine Option für all diejenigen, die Hochschule und Wissenschaft spannend finden, sich aber nicht unbedingt in die Forschung vertiefen wollen. In den letzten fünfzehn Jahren wurden die Stellen für hauptberufliche Wissenschaftsmanager stark ausgebaut. Der Unterschied zu Verwaltungsangestellten: Wissenschaftsmanager arbeiten stärker strategisch, sie verstehen sich als Gestalter, die nicht nur Aufgaben abarbeiten, sondern Projekte selbstständig betreuen.
Universitäten und Fachhochschulen verwalten sich selbst, so regelt es das Gesetz. Führungspositionen werden daher oft noch traditionell aus den Reihen der Professoren besetzt. Damit keiner dafür allzu lang aus seinem Tagesgeschäft ausscheiden muss, werden die Posten auf Zeit vergeben. In den letzten fünfzehn Jahren sind die Hochschulen in Deutschland Unternehmen allerdings immer ähnlicher geworden. Das hat auch das Amt des Dekans verändert. Aus dem ehemaligen Repräsentantenposten ist einer mit Managementaufgaben geworden.

Wie viel mehr sie inhaltlich leisten muss, hat Ute Lohrentz bereits 2006 gemerkt, als sie Prodekanin wurde. Als Vertreterin des damaligen Dekans war sie für Internes zuständig. Im selben Jahr gab Nordrhein-Westfalen den Hochschulen dann noch mehr Freiheit bei der Budgetverwendung. Das hieß: Lohrentz konnte von da an entscheiden, wie das Geld an der Fakultät verteilt werden sollte. Dazu kamen noch die Studiengebühren und mit ihnen eine immer größer werdende Diskussion über die Qualität der Lehre. Und schließlich sollte - Stichwort Bologna - noch ein neuer Masterstudiengang geschaffen werden.

Eigentlich war sie an die Hochschule zurückgekehrt, um zu forschen

41 war sie, als sie Prodekanin wurde, und erst seit drei Jahren an der FH Köln. Nach der Promotion hatte sie zunächst als Fachanwältin für Familienrecht gearbeitet. An die Hochschule war sie eigentlich zurückgekehrt, weil sie wieder lehren und forschen wollte. Doch in ihrer neuen Position hatte sie kaum noch Zeit zu forschen. Warum hat sie sich dennoch für das Verwaltungsamt entschieden?

»Manchmal wird man einfach gefragt, ob man ein Amt übernehmen will. Dann ist man neugierig und sagt Ja - oder es macht jemand anderes.« Und Ute Lohrentz war neugierig. Strukturen und Organisation haben sie schon interessiert, als sie noch wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Universität Münster war. »Als Juristin habe ich vielleicht eine besondere Affinität dazu.« Lohrentz, inzwischen 48, wirkt so aufgeräumt wie ihr Büro mit den nahezu leeren Wänden. Auf dem Tisch Tulpen, die Tassenuntersetzer und Servietten sind farblich aufeinander abgestimmt - in Grasgrün. Ute Lohrentz mag starke Farben. Sie selbst ist ebenfalls sehr präsent, obwohl sie ihre helle Stimme kaum erhebt.

Die Posten im Management der Hochschule haben keineswegs dasselbe Ansehen wie Managementposten in Unternehmen. An der Hochschule zählen erst einmal Forschung und Lehre. Damit gewinnt man Ansehen. Aber indem man organisiert? Um nicht den Anschluss zu verlieren, versuchen viele Dekane trotzdem noch zu forschen - was in der Theorie gar nicht so abwegig ist, schließlich sind viele ja nur nebenamtlich als Dekan eingestellt. Als Ute Lohrentz Prodekanin wurde, stand plötzlich alles gleichzeitig auf dem Zettel. Neben ihrem Amt musste sie weiterhin zwölf Wochenstunden Veranstaltungen halten. »Ich glaube, die ersten Jahre sind einfach auch von großem Enthusiasmus geprägt«, sagt sie dazu nur. Sie habe eben mehr an den Abenden und am Wochenende gearbeitet. Allerdings stellte sie bald fest, dass ihr Wissen als Professorin für die neue Aufgabe nicht ausreichte. »Die Verantwortung war einfach riesig.« Lohrentz beschloss: »Ich brauche Rüstzeug.« Eine Weiterbildung zu machen erschien ihr ein logischer nächster Schritt. Für eine Hochschulprofessorin ist er allerdings noch ungewöhnlich. »Das gehört nicht zur Professorenkultur«, sagt Frank Ziegele vom Centrum für Hochschulentwicklung, der den Studiengang Wissenschaftsmanagement an der Hochschule Osnabrück leitet, den Lohrentz dann absolviert hat. Er habe es schon erlebt, dass Kollegen eine Fortbildung als Urlaub deklariert hätten, weil sie diese als Schwäche empfanden. Erst langsam ändere sich diese Haltung.

2013 wurde Ute Lohrentz Dekanin. »Ich wollte das Gelernte ja anwenden!« Hat ihr nicht die Forschung gefehlt, für die sie seit sieben Jahren kaum Zeit findet? Ute Lohrentz lächelt: »Ich habe inzwischen auch gelernt, mir Freiräume für die Forschung zu schaffen. Für das Studium ist das ja auch gegangen.« Sie hat einen eigenen Weg gefunden, an ihrer Fakultät Verwaltung und Forschung in eine Balance zu bringen und die Last auf viele Schultern zu verteilen. Lohrentz hat die Zahl der Prodekane auf vier erweitert, die jedoch alle nebenamtlich tätig sind und somit noch Zeit finden für ihre wissenschaftliche Arbeit. Zugleich hat sie Leute geholt, die ihr Fachgebiet auch im Fakultätsmanagement einbringen können. Die Prodekanin für Gleichstellung etwa forscht beispielsweise zu Geschlechterpolitik, der Prodekan für Lehrentwicklung ist Professor für Bildungstheorie.

Ute Lohrentz hat gelernt, Chefin und Teamplayerin zugleich zu sein

Es gibt noch eine andere Lösung. Die Universität Mannheim beispielsweise hat zwei professionelle Dekane, die sich nur um Organisatorisches kümmern. Die Idee: Sie haben Expertise und werden nicht durch die Forschung abgelenkt. Einer von ihnen ist nicht einmal Professor, sondern war vorher Finanzvorstand. Viele aus dem Hochschulbereich stehen dieser Professionalisierung allerdings kritisch gegenüber. Nur jemand, der Forschung und Lehre kenne, könne auch darüber entscheiden; ein externer Leiter einer Fakultät widerspreche dem Prinzip der Mitbestimmung. »Wir haben zwar in vielen Bereichen Aufgaben wie ein Unternehmen«, sagt Hans Jürgen Prömel, der als Präsident der TU Darmstadt im Vorstand des Zentrums für Wissenschaftsmanagement sitzt. »Aber wir sind eben keines!« Auch Ute Lohrentz ist zögerlich. »Bei Externen kann es eine Weile dauern, bis sie auf Augenhöhe wahrgenommen werden.«

Sie hat inzwischen gelernt, wie sie zugleich Chefin und Teamplayerin der Professoren sein kann. Lohrentz bereitet Entscheidungen vor, diskutiert offene Punkte aber mit allen. Der Konflikt damals mit den anderen Dekanen traf sie allerdings unerwartet. Ein Name, in dem ihr Fach nicht vorkam? »Ich habe gesagt, ich muss das erst mal mit meiner Fakultät besprechen.« Die anderen, viele schon länger im Amt, hatten nicht mit Widerstand gerechnet. »Sie waren ziemlich erbost darüber.« Lohrentz lächelt dazu nur. Erst später hat ihr jemand erklärt, dass die Leitung eines Dekanats eine Sandwich-Position ist: Einerseits vertritt man die Fakultät und deren Interessen nach oben, andererseits soll man mit den anderen die Hochschule als Einheit voranbringen.

Eine letzte Frage noch: Was kommt eigentlich nach dem Dekanat? Die meisten Dekane kehren nach ihrer Amtszeit einfach wieder zurück ins Glied. Ist das nicht eine deprimierende Aussicht? »Nein, gar nicht«, sagt Ute Lohrentz. »Ich freu mich schon wieder sehr aufs Forschen. Die Freiheiten, die man dabei hat. Deswegen bin ich ja eigentlich hier.« Im Glaskasten neben dem Uni-Ausgang liegen die Marketingartikel der Hochschule. Bald werden wohl neue Pullis gedruckt, auf denen der neue Name stehen wird. Offiziell ist er noch nicht. Aber so viel darf man schon verraten: Auf Ute Lohrentz' Einwand hin wurde der Name jetzt um einige Wörter erweitert.

Aus DIE ZEIT :: 15.05.2014

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