Zeitweilige Willensschwäche
Grundsätzlich gibt es zwei Erklärungsmodelle für die reduzierte Willenskraft. Das erste Modell - Kraftspeichermodell - besagt, dass Wille eine limitierte Ressource ist, die sich schnell erschöpft. Ähnlich wie ein Muskel, der Regeneration nach einer Anstrengungsphase braucht, wird der Wille "müde", und es muss eine Erholungsphase geben, um die Kraft neu aufzutanken. Das zweite Modell - Motivationsmodell - beschreibt die zeitweilige Willensschwäche lediglich als eine Verschiebung der Motivation: Nach einer ersten Anstrengung sind Menschen nicht mehr motiviert, sich weiter anzustrengen, sondern das Tempo zu reduzieren und sich stattdessen zu belohnen. Anders gesagt, es ist nicht so, dass der Wille erschöpft wäre, die Menschen entschieden sich nur nicht, sich weiter anzustrengen. Bisherige Forschung bestätigt beide Erklärungsmodelle.
Der Zusammenhang mit Motivation liefert besonders gute Hinweise, wenn es darum geht, anwendungsnahe Implikationen zu ziehen. Motivation und Wille sind zwar voneinander unabhängig, sie können sich aber gut kombinieren und ergänzen. Motivation bezeichnet eine aktivierende Ausrichtung auf einen positiv bewerteten Zielzustand, wie etwa einen guten Studienabschluss. Solange das Studium gut läuft und der Lernstoff interessant ist, reicht Motivation allein, um näher ans Ziel zu kommen.
Sobald aber Schwierigkeiten auftauchen, der Stoff langweilig oder zu schwer wird, kommt Wille ins Spiel. Egal, ob man dann motiviert ist oder nicht, ob man ein schweres Referat selbst gewählt oder vom Dozenten zugeteilt bekommen hat, solange Unlust zu überwinden ist und es "bergauf" gehen muss, ist Willenskraft gefragt. Eine zusätzliche Unterstützung durch Motivation kann aber von Vorteil sein.
Zusammenspiel von Motivation und Wille
Motivation kann reduzierte Willenskraft kompensieren und Willenskraft kann fehlende Motivation kompensieren. In einer Reihe von Untersuchungen wurden Versuchspersonen vorerst mit einer schwierigen Aufgabe konfrontiert und dadurch ihre Willenskraft erschöpft. Danach wurden sie vor eine andere, ebenfalls schwierige Aufgabe gestellt. Der Hälfte der Personen wurde eine extra Zahlung versprochen, falls sie die zweite Aufgabe gut lösen. Die andere Hälfte der Personen bekam keine zusätzliche Motivation. Erwartungsgemäß zeigten die extra motivierten Personen eine deutlich höhere Leistung in der zweiten Aufgabe als die nicht motivierten Personen. Offensichtlich haben die motivierten Menschen tiefer in Ressourcen gegriffen und mehr Kräfte mobilisiert.
In anderen Untersuchungen wurden einige Versuchspersonen motiviert, bereits die erste schwierige Aufgabe gut zu meistern, während andere Versuchspersonen ohne zusätzliche Motivation auskommen mussten. Überraschenderweise haben beide Gruppen eine vergleichbar gute Leistung erbracht. Allerdings hat die nicht motivierte Gruppe in einer zweiten Aufgabe viel schlechter abgeschnitten, wahrscheinlich, weil sie die erste Aufgabe viel mehr Kraft kostete. Die Befunde weisen darauf hin, dass man eine gute Leistung trotz fehlender Motivation erbringen kann, man muss allerdings umso mehr Kräfte aufbieten. Andererseits können Menschen offensichtlich von einer zusätzlichen Motivation profitieren.
Die Macht der inneren Motivation
In der Psychologie ist es längst bekannt, dass innere Motivation länger anhält, als wenn die Motivation von außen kommt. Daher kann sie von besonderem Nutzen sein wenn es darauf ankommt, sich willentlich anzustrengen. Kinder können stundenlang am PC spielen, obwohl die meisten Videospiele ein ähnlich hohes Maß an Konzentration erfordern wie das Lernen für die Schule. Doch nach einer halben Stunde Lernen fühlen sie sich erschöpft, nach einer halben Stunde Spielen immer noch fit. Die innere Motivation, die fürs Spielen offenbar genügend zur Verfügung steht, hat also viel mit Spaßfaktor zu tun. Hätte das Lernen Spaß gemacht, hätten die Kinder auch damit Stunden verbringen können.
Innere Motivation kommt häufig unbewusst zustande, zum Beispiel wenn unbewusste Motive angeregt werden oder wenn man Aufmerksamkeit automatisch auf Positives lenkt. Wir unterscheiden drei unbewusste Grundmotive, die tief in unserer Gefühlswelt verankert sind: das Streben nach Leistung, Freundschaft und Macht. Menschen mit starkem Leistungsmotiv haben Spaß daran, Herausforderungen zu meistern; Menschen mit starkem Anschlussmotiv daran, Freundschaften zu pflegen und neue Kontakte zu knüpfen; und Menschen mit starkem Machtmotiv daran, andere zu beeinflussen und zu kontrollieren.
Psychologen an der Technischen Universität München haben untersucht, wie die innere Motivation den Willen beeinflussen kann. Sie baten Versuchsteilnehmer, eine dominante Rolle in einem schwierigen sozialen Dialog zu übernehmen und diese vor der Kamera zu spielen. Erwartungsgemäß fiel es den Probanden mit einem ausgeprägten Machtmotiv leichter, die dominante Person darzustellen. In einem anderen Experiment sollten heftige Frustrationen überwunden werden, um ein anspruchsvolles Ziel zu erreichen. Eine Probandengruppe konnte diese Aufgabe mit besonders wenig Willenskraft meistern - die mit einem starken Leistungsmotiv. Sie nutzten ihre unbewusste Leistungsmotivation - und damit blieb ihnen mehr Willenskraft für weitere Aufgaben übrig.
Auf Positives schauen
Für die Praxis kann es heißen, mit gezielten Anreizen die innere Motivation zu erhöhen. Die Personen wenden dann weniger Energie auf, um schwierige Aufgaben zu bewältigen - und sind motivierter für die nächsten Aufträge. Zum Beispiel könnte ein Unternehmen einer machtmotivierten Person die Leitung über ein eigenes Team übertragen. Dagegen lässt sich ein leistungsmotivierter Mitarbeiter durch ein kreatives Projekt ohne großen bürokratischen Aufwand am besten anspornen. Eine andere Möglichkeit wäre, auf Positives gezielt zu schauen. Wenn Schwierigkeiten auftreten, werden manche Menschen besorgt und entmutigt, während andere versuchen, an der schweren Situation etwas Positives zu finden und sich dadurch zu motivieren. Psychologische Forschung hat nachgewiesen, dass diese Suche nach positiven Reizen automatisch (unbewusst) ablaufen kann und dass die Menschen, so dauerhaft hohe Leistungen erbringen. Um diese Art der inneren Motivation zu stärken und automatisieren, wäre es zunächst nötig, aus jeder schwierigen oder unangenehmen Situation gezielt etwas Positives zu ziehen, sowie nach Wegen zu suchen, wie man die Situation meistern kann anstatt zu grübeln. Und dies gerne auch schriftlich.
Ähnlich wie bei Pawlowschen Hunden kommt es mit der Zeit und Wiederholung zu einem Konditionierungseffekt: das Auftreten einer schwierigen Situation wird positive Emotionen automatisch hervorrufen. Dadurch steigt nicht nur die Motivation, sondern auch das Leistungsvermögen. Wollen allein genügt ja nicht, man muss auch tun.
Über den Autor
Dr. Peter Gröpel ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Sportpsychologie der Technischen Universität München. In seiner Forschung beschäftigt er sich mit Leistungsfähigkeit in Frustrations- und Drucksituationen.
Aus Forschung & Lehre :: April 2014
Vom Motiv zur Motivation
"Motivation ist so etwas wie eine milde Form der Besessenheit" (De Charms, 1979). Wie hoch sie in einer aktuellen Situation ist, hängt jedoch von verschiedenen Faktoren ab. Wie lassen sich günstige Bedingungen schaffen, damit Motivation gefördert werden kann? Fragen an einen Motivationspsychologen.
Forschung & Lehre: In der Motivationspsychologie wird zwischen Motiv und Motivation differenziert. Worin bestehen die Unterschiede?
Falko Rheinberg: Motivation ist eine Variable des momentanen Zustandes, während Motiv eine zeitstabile Dispositionsvariable ist, die im Zusammenwirken mit Merkmalen der Situation die aktuelle Motivation bestimmt. Dabei lässt sich Motivation definieren als die aktivierende Ausrichtung des momentanen Lebensvollzugs auf einen positiv besetzten Zielzustand. Es handelt sich also um eine zeitvariable Größe, die intraindividuell über verschiedene Situationen und Zeitpunkte qualitativ und quantitativ variieren kann. Sie erklärt Richtung, Intensität und Persistenz des Verhaltens in einer gegebenen Situation. Dagegen bezieht sich das Motiv in der Motivationspsychologie auf eine Disposition, die dafür sorgt, dass eine Person bestimmte Arten von Zielzuständen immer wieder bevorzugt. Zum Beispiel will eine Person mit starkem Leistungsmotiv etwas Herausforderndes besonders gut machen. Das Machtmotiv zielt darauf, sich im Einfluss auf andere stark, groß und bedeutsam zu fühlen. Es gibt Hinweise auf den universellen Charakter solcher Motive, wobei sich die Motive allerdings in kulturspezifischer Weise konkretisieren können. Trotz dieser Universalität unterscheiden sich Personen interindividuell in der Stärke und der spezifischen Ausprägung solcher Motive. Inzwischen sind vermehrt neurophysiologische Korrelate von Motiven nachgewiesen. Aus evolutionspsychologischer Perspektive werden Motive als Resultate der Anpassung an Überlebens- und Fortpflanzungsbedingungen der dinglichen und sozialen Umwelt interpretiert. Neben Motiven können auch andere Dispositionen wie dauerhafte Sachinteressen oder Wertorientierungen die aktuelle Motivation beeinflussen.
F&L: Welcher Zusammenhang besteht zwischen innerem Antrieb und äußeren Anreizen?
Falko Rheinberg: Äußere Anreize sind motivspezifische Befriedigungschancen, die eine Situation in Aussicht stellt (z.B. eine herausfordernde Aufgabe als Anreiz für das Leistungsmotiv). Ob aber ein solcher Anreiz tatsächlich motivierend wirkt und damit verhaltensbedeutsam wird, hängt davon ab, ob auf Seiten der Person das hier potenziell ansprechbare Motiv hinreichend stark ausgeprägt ist.
F&L: Kann man Motivation messen?
Falko Rheinberg: Es gibt viele Verfahren zur Messung der zeitstabilen Motive, aber nur wenige zur Erfassung der je aktuellen Motivation. Bei der Motivmessung werden aus ökonomischen Gründen häufig Fragebögen eingesetzt. Diese erfassen aber nur bewusste Vorlieben und Wertorientierungen, so dass sie am ehesten das Verhalten in vorstrukturierten Situationen vorhersagen können, in denen man reflektierte Entscheidungen trifft. Dagegen erfordert die Vorhersage spontanen und selbstiniselbstinitiativen Agierens in offenen Situationen aufwändigere Verfahren der Motivmessung, weil die Person ihre eigenen Motivsysteme nicht unbedingt wahrnimmt. Hier werden standardisiert ausgewertete Phantasieproduktionen (z.B. die Picture Story Exercise) oder auch Reaktionszeiten in speziellen Impliziten Assoziationstests (IAT) eingesetzt. Solche Verfahren erfassen eher als Selbstberichte, durch welche "motivspezifische Brille" jemand seine Alltagssituationen wahrnimmt und auf welche Anreize er bevorzugt reagiert. Die je aktuelle Motivation wird häufig als abhängige Variable in experimentellen Designs erfasst. Typische Indikatoren sind hierbei z.B. die Beharrlichkeit bei einer Aufgabe, die Bearbeitungsgeschwindigkeit oder die Leistungsmenge. Standardisierte Verfahren zur Erfassung vorweg gegebener Motivation wurden dagegen meist nur für häufig wiederkehrende Situationen entwickelt.
F&L: Welche Effekte haben Belohnungen auf die Motivation? Kann eine Belohnung ihren Zweck auch verfehlen?
Falko Rheinberg: Belohnungen durch andere können dort motivationsförderlich wirken, wo eine Tätigkeit nicht schon von sich aus einen hinreichenden Anreiz bietet. Dabei lenken Belohnungen die Aktivität auf diejenigen Leistungskriterien, von denen die Belohnung offensichtlich abhängt. Die Aktivitäten werden also - gewollt oder ungewollt - kanalisiert. Insbesondere können sich beim Einsatz von Belohnungen die Gewichtungen der verschiedenen Leistungsparameter verändern. Ein Beispiel ist der aus der Arbeitspsychologie bekannte Menge-Güte-Austausch. Wer via Belohnung die Leistungsmenge steigern will, muss mit Einbußen bei der Leistungsgüte rechnen und Vorkehrungen treffen, sofern hohe Qualität erhalten bleiben soll. Ist eine Tätigkeit per se so attraktiv, dass sie auch ohne zusätzliche Belohnung engagiert ausgeführt wird, kann eine überflüssigerweise eingeführte materielle Belohnung die ursprüngliche Attraktivität der Tätigkeit senken. Das merkt man, wenn die eingeführte Belohnung wieder entfällt. Der Person scheint diese Tätigkeit jetzt weniger gut als vor der Belohnungsprozedur zu gefallen, und sie wechselt früher zu Alternativtätigkeiten, wenn sie das darf. Dieser Befund wurde als Korrumpierungseffekt bekannt und in seinen Anwendungskonsequenzen kontrovers diskutiert.
F&L: Personen mit einem ausgeprägten Leistungsmotiv wollen eine Sache besonders gut machen, wollen etwas Anspruchsvolles schaffen und stolz darauf sein können. Brauchen Menschen mit diesem Merkmal also keine äußeren Anreize?
Falko Rheinberg: Das Leistungsmotiv, das zuversichtlich auf den Erfolg gerichtet ist, ist ein Selbstbewertungssystem, bei dem die primäre Belohnung darin besteht, nach dem Erfolg positive Affekte und einen Kompetenzzuwachs zu erleben. Damit dieses Motiv angeregt wird, muss die Situation so strukturiert sein, dass solche internen Belohnungen als Chancen in Aussicht stehen können. Dazu müssen die Anforderungen hoch, aber gerade noch zu bewältigen sein. Weiterhin muss ein hohes Maß an Selbstverantwortlichkeit für das zu Erreichende erkennbar sein. Diese und weitere Anregungsbedingungen sind am besten dann gegeben, wenn hoch leistungsmotivierte Personen sich ihre Aufgaben und Ziele selbst setzen können. Von daher brauchen auch Personen mit stark ausgeprägtem Leistungsmotiv sehr wohl "äußere Anreize". Diese liegen aber mehr in den wahrgenommenen Chancen, sich selbstverantwortlich in herausfordernden Projekten oder Aufgaben engagieren zu können als im Wert der Prämie, die jemand für die Aufgabenerledigung vielleicht ausgelobt hat. Sicherlich würden solche nachfolgenden Belohnungen nicht ignoriert, aber für das langfristige Engagement und die Arbeitszufriedenheit hoch Leistungsmotivierter sind die oben genannten Situationsbedingungen als Anreize wichtiger.
F&L: Lassen sich aus den Erkenntnissen der Motivationspsychologie Strategien ableiten, wie Verhalten gelenkt werden kann?
Falko Rheinberg: Zur Verhaltenslenkung kann man bei der Person und/oder der Situation ansetzen. Setzt man bei der Person an, so geht es (u.a.) um die Beeinflussung von Motiven. Obwohl Motive zeitstabile Dispositionsvariablen sind, gibt es Belege dafür, dass sie durch spezielle Trainings partiell modifiziert werden können. Allerdings beschränkten sich diese Trainings darauf, das Leistungsmotiv, das Misserfolge vermeiden will, so zu verändern, dass es zuversichtlich auf den Erfolg ausgerichtet wird. Diese Motivtrainings waren insbesondere bei jüngeren Personen (Schülern) effektiv. Setzt man bei der Situation an, zielt man idealerweise zunächst darauf, eine Passung zwischen der Motiv- und Interessenstruktur der Person einerseits und den Tätigkeiten und Arbeitsbedingungen andererseits herzustellen. Sind z.B. im Universitätsbereich mäßig anspruchsvolle Verwaltungstätigkeiten sorgsam zu erledigen, so sind das unpassende Anforderungen für hoch leistungsmotivierte Lehrstuhlinhaber, deren Interessenstruktur auf ihr Forschungs- und Lehrgebiet fokussiert ist. Diese Personen müssen sich dann willensgestützt dazu zwingen, solche Tätigkeiten zu erledigen, und sie machen das auf Kosten der Zeit für viel höherwertige Forschungs- und Lehrtätigkeiten, die sie mit größter Freude stattdessen ausüben würden. So etwas ist Vergeudung motivationaler Ressourcen. Will man Passung fördern, obwohl man die Motivstruktur der jetzigen oder künftigen Mitarbeiter nicht kennt, empfiehlt sich, Freiheitsgrade in der Gestaltung von Arbeitssituationen und Projekten soweit zuzulassen, wie das ohne Gefährdung der Aufgabenerledigung möglich ist. Dann kann nämlich die Passung von der Mitarbeiterseite aus optimiert werden. Abgesehen davon ist grundsätzlich zu entscheiden, für welche Motive man optimale Anregungsbedingungen schaffen will. Mit Blick auf die Befunde der McClellandschen Harvard-Schule scheint es ratsam, insbesondere für die Anregung des Leistungsmotivs günstige Bedingungen zu schaffen. Die Optimierung solcher Anregungsbedingungen wird zumindest bei hinreichend leistungsmotivierten Personen die Motivation nachhaltiger fördern als übergestülpte Evaluationssysteme. Solche Sanktionssysteme haben allerdings dort ihre Berechtigung, wo (1) per se eher anreizarme Tätigkeiten zu erledigen sind und/oder man (2) nicht sicher sein kann, dass man es mit einem hinreichend leistungsmotivierten und sachinteressierten Personenkreis zu tun hat. Diese beiden kritischen Bedingungen dürften im Kernbereich der universitären Forschung und Lehre nur ausnahmsweise gegeben sein.
Interview vor dem Hintergrund eines Vortrags, gehalten auf dem Symposion des Deutschen Hochschulverbandes "Was lenkt den Menschen" am 19. Oktober 2011 in Bonn.
Aus Forschung und Lehre :: Dezember 2011
